Resultatopfølgning i kommunerne fører sjældent til belønninger, sanktioner - eller økonomiske omprioriteringer, viser undersøgelse fra KREVI
Kommunerne bruger interne kontrakter som et redskab til administrativ styring af institutionerne og til at etablere en dialog mellem forvaltningschefer og institutionsledere om kvaliteten i serviceydelserne.
Den bredere dialog i kommunen med kolleger og samarbejdspartnere på tværs er derimod mere sparsom, når kommunerne udarbejder og følger op på kontrakterne. Det viser en ny undersøgelse fra KREVI (Det Kommunale og Regionale Evalueringsinstitut).
Ved hjælp af spørgeskemasvar fra 81 kommuner tegner undersøgelsen et danmarkskort over kommunernes brug af intern kontraktstyring, også kaldet aftalestyring og dialogbaseret styring.
Flere bruger kontrakter
Jens Christian Birch, formand for Kommunaldirektørforeningen og kommunaldirektør i Næstved Kommune, hilser KREVIs undersøgelse velkommen:
- Undersøgelsen er meget relevant, og det er interessant at se det samlede billede af, hvordan vi i kommunerne bruger interne kontrakter. Den viden kan vi have stor glæde af, når vi skal videreudvikle styringsredskabet i praksis i de kommende år.
Undersøgelsen viser, at kontraktstyring vinder indpas i kommunerne. To ud af tre kommuner bruger i dag interne kontrakter, hvor det i 2003 var to ud af fem. Interne kontrakter er i de fleste kommuner et administrativt styringsredskab, som er indført fra toppen på forvaltningsledelsens initiativ.
Kommunerne følger systematisk op på, om kravene i de interne kontrakter er opfyldt. Det sker oftest ved interne dialogmøder mellem forvaltningsledelsen og institutionslederen. Resultatopfølgningen bliver først og fremmest brugt til at revidere kravene til serviceydelsernes kvalitet og kravene til udvikling af kvalitet og faglighed.
Økonomiske incitamenter
Resultatopfølgningen får derimod sjældnere økonomiske konsekvenser. Opfølgning på kontrakterne resulterer i mindre grad i, at kommunerne omprioriterer de økonomiske ressourcer eller reviderer institutionernes budgetter. Desuden indeholder kontrakterne som regel ikke belønninger til institutioner, der opfylder deres kontrakt, eller sanktioner, hvis de aftalte mål ikke opfyldes.
På den baggrund mener Jens Christian Birch, at det er tid til, at kommunerne udvikler deres brug af styringsredskabet.
- Decentrale ledere har vist, at de kan løfte det ansvar, de får, når kommunen styrer ved hjælp af kontrakter. Det naturlige næste skridt er, at vi bliver mere skarpe til at fastlægge målbare kriterier og indbygge økonomiske incitamenter til ønsket adfærd i de interne kontrakter. Hvis en institution eksempelvis nedbringer sygefraværet, skal den belønnes ved at få lov at bruge de frigjorte driftsmidler til f.eks. personalegoder, kvalitetsudvikling eller opsparing til anlæg. Hvis vi i kommunerne begynder at skrue kontrakter sammen på den måde, kan vi generere penge til udviklingsaktiviteter via økonomiske incitamenter, siger han.
Meget top-down
Et andet bemærkelsesværdigt resultat af KREVIs undersøgelse er, at kun omtrent en tredjedel af kommunerne i høj grad bruger de interne kontrakter til at se på tværs af f.eks. folkeskolerne, børnehaverne eller plejehjemmene. Kontrakterne skaber primært den dialog, der finder sted mellem forvaltningsledelsen og den enkelte skoleleder. Den indbyrdes dialog mellem skolelederne understøttes tilsyneladende i mindre grad.
Resultatet både overrasker og ærgrer KREVIs direktør, Tim Jeppesen.
- Det er ikke overraskende, at der er så mange kommuner, der bruger intern kontraktstyring. Men det er overraskende, at de bruger det så meget ’top-down’ og mindre til at lave interne sammenligninger og vidensdeling på tværs. Personligt vil jeg mene, at det er oplagt at bruge styringsredskabet i en bredere intern dialog om opgaveløsning og resultater på tværs i kommunerne.
- Dermed skabes der læring gennem erfaringsudveksling. Der er potentiale i at bruge kontrakterne aktivt som kommunikationsredskab og derved lade dem medvirke til at stimulere nysgerrighed og innovation i kommunernes opgaveløsning, siger han.
Den bredere dialog i kommunen med kolleger og samarbejdspartnere på tværs er derimod mere sparsom, når kommunerne udarbejder og følger op på kontrakterne. Det viser en ny undersøgelse fra KREVI (Det Kommunale og Regionale Evalueringsinstitut).
Ved hjælp af spørgeskemasvar fra 81 kommuner tegner undersøgelsen et danmarkskort over kommunernes brug af intern kontraktstyring, også kaldet aftalestyring og dialogbaseret styring.
Flere bruger kontrakter
Jens Christian Birch, formand for Kommunaldirektørforeningen og kommunaldirektør i Næstved Kommune, hilser KREVIs undersøgelse velkommen:
- Undersøgelsen er meget relevant, og det er interessant at se det samlede billede af, hvordan vi i kommunerne bruger interne kontrakter. Den viden kan vi have stor glæde af, når vi skal videreudvikle styringsredskabet i praksis i de kommende år.
Undersøgelsen viser, at kontraktstyring vinder indpas i kommunerne. To ud af tre kommuner bruger i dag interne kontrakter, hvor det i 2003 var to ud af fem. Interne kontrakter er i de fleste kommuner et administrativt styringsredskab, som er indført fra toppen på forvaltningsledelsens initiativ.
Kommunerne følger systematisk op på, om kravene i de interne kontrakter er opfyldt. Det sker oftest ved interne dialogmøder mellem forvaltningsledelsen og institutionslederen. Resultatopfølgningen bliver først og fremmest brugt til at revidere kravene til serviceydelsernes kvalitet og kravene til udvikling af kvalitet og faglighed.
Økonomiske incitamenter
Resultatopfølgningen får derimod sjældnere økonomiske konsekvenser. Opfølgning på kontrakterne resulterer i mindre grad i, at kommunerne omprioriterer de økonomiske ressourcer eller reviderer institutionernes budgetter. Desuden indeholder kontrakterne som regel ikke belønninger til institutioner, der opfylder deres kontrakt, eller sanktioner, hvis de aftalte mål ikke opfyldes.
På den baggrund mener Jens Christian Birch, at det er tid til, at kommunerne udvikler deres brug af styringsredskabet.
- Decentrale ledere har vist, at de kan løfte det ansvar, de får, når kommunen styrer ved hjælp af kontrakter. Det naturlige næste skridt er, at vi bliver mere skarpe til at fastlægge målbare kriterier og indbygge økonomiske incitamenter til ønsket adfærd i de interne kontrakter. Hvis en institution eksempelvis nedbringer sygefraværet, skal den belønnes ved at få lov at bruge de frigjorte driftsmidler til f.eks. personalegoder, kvalitetsudvikling eller opsparing til anlæg. Hvis vi i kommunerne begynder at skrue kontrakter sammen på den måde, kan vi generere penge til udviklingsaktiviteter via økonomiske incitamenter, siger han.
Meget top-down
Et andet bemærkelsesværdigt resultat af KREVIs undersøgelse er, at kun omtrent en tredjedel af kommunerne i høj grad bruger de interne kontrakter til at se på tværs af f.eks. folkeskolerne, børnehaverne eller plejehjemmene. Kontrakterne skaber primært den dialog, der finder sted mellem forvaltningsledelsen og den enkelte skoleleder. Den indbyrdes dialog mellem skolelederne understøttes tilsyneladende i mindre grad.
Resultatet både overrasker og ærgrer KREVIs direktør, Tim Jeppesen.
- Det er ikke overraskende, at der er så mange kommuner, der bruger intern kontraktstyring. Men det er overraskende, at de bruger det så meget ’top-down’ og mindre til at lave interne sammenligninger og vidensdeling på tværs. Personligt vil jeg mene, at det er oplagt at bruge styringsredskabet i en bredere intern dialog om opgaveløsning og resultater på tværs i kommunerne.
- Dermed skabes der læring gennem erfaringsudveksling. Der er potentiale i at bruge kontrakterne aktivt som kommunikationsredskab og derved lade dem medvirke til at stimulere nysgerrighed og innovation i kommunernes opgaveløsning, siger han.
Tekst, grafik, billeder, lyd og andet indhold på dette website er beskyttet efter lov om ophavsret. DK Medier forbeholder sig alle rettigheder til indholdet, herunder retten til at udnytte indholdet med henblik på tekst- og datamining, jf. ophavsretslovens §11 b og DSM-direktivets artikel 4.
Kunder med IP-aftale/Storkundeaftaler må kun dele DK Nyts artikler internt til brug for behandling af konkrete sager. Ved deling af konkrete sager forstås journalisering, arkivering eller lignende.
Kunder med personligt abonnement/login må ikke dele DK Nyts artikler med personer, der ikke selv har et personligt abonnement på DK Nyt
Afvigelse fra ovenstående kræver skriftligt tilsagn fra DK Medier.
