KRONIK: Hvis vi gav 10.000 institutionsledere 50.000 kr. mere om året, ville det hæve den prestige, der er forbundet ved at være leder i marken, foreslår personale- og udviklingschef
En åbenbar konsekvens af kommunalreformen er at de fleste kommunale institutioner i dag er en del af en så stor delmængde, at man praktisk talt er usynlig i den store kommune. En gennemsnitskommune med 40 – 50.000 indbyggere har typisk 100 – 150 institutioner. Institutioner, der i det daglige er den målestok kommunen vurderes på, er blevet et lille tandhjul i en stor maskine, hvor det måske kan være svært at finde meningen med projektet.
Efterhånden er der en generel forståelse af, at den kommunale service er afhængig af at der er en velfungerende ledelse i yderste led – på institutionen. En af grundpillerne i kvalitetsreformen er netop fokus på den decentrale leder. Det er sådan set meget fornuftigt, men jeg syntes måske, at man har valgt at fokusere på løsninger, der er lidt for meget ”automatpilot” over, når man siger ”kompetenceudvikling” (læs uddannelse).
Min påstand er, at det helt grundlæggende projekt når vi snakker udvikling af offentlig ledelse er, at vi skal skabe rammerne for at vores allerede dygtige ledere trives, at vi kan tiltrække nye dygtige ledere, og at vi skal skibe mindre dygtige ledere af. Dette fordrer dels opmærksomhed om, hvilke rammer den decentrale leder har til at udfolde sin ledelse, men også opmærksomhed omkring de grundlæggende incitamentsstrukturer, der er til stede, når vi vil fastholde og tiltrække gode ledere.
Spilder krudtet
Hvis vi tager fat i rammerne først. Hvad består den decentrale ledelsesopgave i? Grundlæggende, at der sidder nogle ledere der påtager sig et ansvar for at yde en kvalificeret service. Den kvalificerede service skal leveres under den præmis, at vi ikke har råd til et perfekt serviceniveau hvor alle er tilfredse - borgere, politikere, ansatte.
Vi er helt afhængige af, at man decentralt ”får det bedste ud af det”. At man er kreativ, fleksibel og ikke mindst, at man påtager sig ansvaret for at prioritere, hvad der er vigtigt og hvad der ikke er vigtigt. Mon ikke 90 pct. af den faktiske styring af institutionen ligger her?
Jeg tror ikke, at man kan systematisere sig ud af behovet for, at man decentralt påtager sig denne væsentlige rolle. Vi kan simpelthen ikke bygge styresystemer op, der sikrer udfyldelsen af det decentrale råderum, men vi er desværre ganske dygtige til at gøre det modsatte.
Nemlig at bygge systemer der underminerer det decentrale råderum – og værst af alt – gør det for surt at være leder. Ikke mindst en række af de skriftlige styresystemer er storeslem i den sammenhæng. Vi spilder efter min vurdering en forfærdelig masse krudt på at skrive frem og tilbage i diverse kontraktstyringsmodeller m.m. om de 10 pct. af institutionens virke.
Tillidsvakuum
Men der er ikke det samme som, at sige at man helt skal lade institutionerne ”være i fred”. At lade dem udfylde rammen 100 pct. Men jeg tror, at vi skal til at tænke koblingen imellem politiske visioner på et fagområde og de decentrale udførere på en anden måde. Kunne man forstille sig et vi arbejder med et ”tillids-vakuum”? Forstået på den måde, at man arbejder struktureret og håndfast politisk med at stille realistiske målsætninger op om institutionernes faglige udvikling – altså nøje går ind og arbejder med de 10 pct., jf. mine ovenstående betragtninger. Men samtidigt med dette, går vi bevidst ikke ind og søger at skabe en forkromet skriftlig sammenhæng imellem de politiske målsætninger og institutionens daglige virke.
Det er det jeg kalder et tillidsvakuum. Et vakuum imellem det politiske niveau og udførerniveauet, hvor vi har tillid til, at man decentralt formår at føre de politiske visioner ud i livet, tilpasset den virkelighed institutionen står i. Det stiller store krav til organisationens evne til at kommunikere. Altså, vi skal sikre, at det decentrale niveau har kendskab til de politiske visioner.
Vi skal bruge nyhedsbreve, intranet, ja selv pressen som medie, når vi kommunikerer de politiske budskaber ud til den store organisation. Og styringsmæssigt har man selvfølgelig ret til at konfrontere institutionerne med, hvordan de søger at virkeliggøre de politiske visioner ikke mindst igennem indhentning af tilgængelige nøgletal og gennemførelse af systematiske brugerundersøgelser.
Engagement fra hjertet
Det andet element, når vi snakker grundlæggende udvikling af den decentrale ledelse, er de incitamentsstrukturer, der er bygget op omkring den decentrale lederrolle. Hvad er det der gør det attraktivt at være leder på en skole, en daginstitution eller et ældrecenter? Det er der selvfølgelig ikke et entydigt svar på, men jeg tror, at vi i dag er meget afhængige af – især dygtige kvinders – faglige engagement.
Jo yngre lederen er, jo større chance/risiko er der, for at vedkommende ikke alene vil bygge en ledelsesmæssig indsats op på et engagement fra hjertet. Man søger selvfølgelig faglige udfordringer, men også ledelsesmæssige frirum, udviklingsmuligheder og anerkendelse.
De ledelsesmæssige frirum kan vi måske skabe ved at arbejde mere realistisk med styresystemer jf. mine betragtninger ovenfor. Udviklingsmuligheder kan vi skabe ved at arbejde systematisk med talentudvikling og kompetenceudvikling. Anerkendelse har flere iboende elementer i sig.
Ét er, at vi bliver dygtigere til at kommunikere vigtigheden af den decentrale leders rolle. Vi har nemlig en tendens til, at anerkendelse hænger tæt sammen med den hierarkiske struktur. Men hierarkiet er blot en styreform, der ikke nødvendigvis afspejler hvem der har ”det vigtigste job i byen” (Slogan stjålet fra Københavns Kommune til lejligheden!)
Det skal kunne betale sig at gå forrest
Noget andet – og dette er i den grad håndfast – så tror jeg, at man ville nå rigtigt langt, hvis man på nationalt niveau planlægger en anerkendelse i form af en lønreform specifikt møntet på institutionsledere, teamledere, souschefer m.fl.. – Ikke direktører, sekretariatschefer, centrale forvaltningschefer, personale og udviklingschefer og andet godtfolk, men specifikt de ledere, vi har sat i fronten.
Helt uvidenskabeligt og alene baseret på de kommuner, jeg selv har erfaring med, ville antallet af ledere der kunne komme i betragtning være måske 10.000. Skal en sådan lønreform batte noget, så skal man ikke snakke om 5 – 10.000 kroner, men snarere 25.000 – 75.000 kr. tillæg.
Hvis vi forudsætter, at vi giver disse 10.000 ledere et gennemsnitligt lønløft på 50.000 kroner, ville vi – er min påstand – i den grad vise at vi anerkender deres indsats, vi ville hæve den prestige, der er forbundet med at være leder i marken og vi ville skubbe positivt på de incitamentsstrukturer der påvirker folk til at vælge ledelse til. Det skal altså også kunne betale sig at gå forrest.
Øvelsen ville koste samlet set en halv milliard. Mange penge vil nogen sige – men set i forhold til at et helt ledelseslag vil opleve en markant forbedring af deres lønvilkår, er det måske en bedre investering end en kompetenceudviklingsplan til en halv milliard? Men tør vi?
Jakob Lundgaard
Personale- og udviklingschef
Esbjerg Kommune.
Efterhånden er der en generel forståelse af, at den kommunale service er afhængig af at der er en velfungerende ledelse i yderste led – på institutionen. En af grundpillerne i kvalitetsreformen er netop fokus på den decentrale leder. Det er sådan set meget fornuftigt, men jeg syntes måske, at man har valgt at fokusere på løsninger, der er lidt for meget ”automatpilot” over, når man siger ”kompetenceudvikling” (læs uddannelse).
Min påstand er, at det helt grundlæggende projekt når vi snakker udvikling af offentlig ledelse er, at vi skal skabe rammerne for at vores allerede dygtige ledere trives, at vi kan tiltrække nye dygtige ledere, og at vi skal skibe mindre dygtige ledere af. Dette fordrer dels opmærksomhed om, hvilke rammer den decentrale leder har til at udfolde sin ledelse, men også opmærksomhed omkring de grundlæggende incitamentsstrukturer, der er til stede, når vi vil fastholde og tiltrække gode ledere.
Spilder krudtet
Hvis vi tager fat i rammerne først. Hvad består den decentrale ledelsesopgave i? Grundlæggende, at der sidder nogle ledere der påtager sig et ansvar for at yde en kvalificeret service. Den kvalificerede service skal leveres under den præmis, at vi ikke har råd til et perfekt serviceniveau hvor alle er tilfredse - borgere, politikere, ansatte.
Vi er helt afhængige af, at man decentralt ”får det bedste ud af det”. At man er kreativ, fleksibel og ikke mindst, at man påtager sig ansvaret for at prioritere, hvad der er vigtigt og hvad der ikke er vigtigt. Mon ikke 90 pct. af den faktiske styring af institutionen ligger her?
Jeg tror ikke, at man kan systematisere sig ud af behovet for, at man decentralt påtager sig denne væsentlige rolle. Vi kan simpelthen ikke bygge styresystemer op, der sikrer udfyldelsen af det decentrale råderum, men vi er desværre ganske dygtige til at gøre det modsatte.
Nemlig at bygge systemer der underminerer det decentrale råderum – og værst af alt – gør det for surt at være leder. Ikke mindst en række af de skriftlige styresystemer er storeslem i den sammenhæng. Vi spilder efter min vurdering en forfærdelig masse krudt på at skrive frem og tilbage i diverse kontraktstyringsmodeller m.m. om de 10 pct. af institutionens virke.
Tillidsvakuum
Det er det jeg kalder et tillidsvakuum. Et vakuum imellem det politiske niveau og udførerniveauet, hvor vi har tillid til, at man decentralt formår at føre de politiske visioner ud i livet, tilpasset den virkelighed institutionen står i. Det stiller store krav til organisationens evne til at kommunikere. Altså, vi skal sikre, at det decentrale niveau har kendskab til de politiske visioner.
Vi skal bruge nyhedsbreve, intranet, ja selv pressen som medie, når vi kommunikerer de politiske budskaber ud til den store organisation. Og styringsmæssigt har man selvfølgelig ret til at konfrontere institutionerne med, hvordan de søger at virkeliggøre de politiske visioner ikke mindst igennem indhentning af tilgængelige nøgletal og gennemførelse af systematiske brugerundersøgelser.
Engagement fra hjertet
Det andet element, når vi snakker grundlæggende udvikling af den decentrale ledelse, er de incitamentsstrukturer, der er bygget op omkring den decentrale lederrolle. Hvad er det der gør det attraktivt at være leder på en skole, en daginstitution eller et ældrecenter? Det er der selvfølgelig ikke et entydigt svar på, men jeg tror, at vi i dag er meget afhængige af – især dygtige kvinders – faglige engagement.
Jo yngre lederen er, jo større chance/risiko er der, for at vedkommende ikke alene vil bygge en ledelsesmæssig indsats op på et engagement fra hjertet. Man søger selvfølgelig faglige udfordringer, men også ledelsesmæssige frirum, udviklingsmuligheder og anerkendelse.
De ledelsesmæssige frirum kan vi måske skabe ved at arbejde mere realistisk med styresystemer jf. mine betragtninger ovenfor. Udviklingsmuligheder kan vi skabe ved at arbejde systematisk med talentudvikling og kompetenceudvikling. Anerkendelse har flere iboende elementer i sig.
Ét er, at vi bliver dygtigere til at kommunikere vigtigheden af den decentrale leders rolle. Vi har nemlig en tendens til, at anerkendelse hænger tæt sammen med den hierarkiske struktur. Men hierarkiet er blot en styreform, der ikke nødvendigvis afspejler hvem der har ”det vigtigste job i byen” (Slogan stjålet fra Københavns Kommune til lejligheden!)
Det skal kunne betale sig at gå forrest
Noget andet – og dette er i den grad håndfast – så tror jeg, at man ville nå rigtigt langt, hvis man på nationalt niveau planlægger en anerkendelse i form af en lønreform specifikt møntet på institutionsledere, teamledere, souschefer m.fl.. – Ikke direktører, sekretariatschefer, centrale forvaltningschefer, personale og udviklingschefer og andet godtfolk, men specifikt de ledere, vi har sat i fronten.
Helt uvidenskabeligt og alene baseret på de kommuner, jeg selv har erfaring med, ville antallet af ledere der kunne komme i betragtning være måske 10.000. Skal en sådan lønreform batte noget, så skal man ikke snakke om 5 – 10.000 kroner, men snarere 25.000 – 75.000 kr. tillæg.
Hvis vi forudsætter, at vi giver disse 10.000 ledere et gennemsnitligt lønløft på 50.000 kroner, ville vi – er min påstand – i den grad vise at vi anerkender deres indsats, vi ville hæve den prestige, der er forbundet med at være leder i marken og vi ville skubbe positivt på de incitamentsstrukturer der påvirker folk til at vælge ledelse til. Det skal altså også kunne betale sig at gå forrest.
Øvelsen ville koste samlet set en halv milliard. Mange penge vil nogen sige – men set i forhold til at et helt ledelseslag vil opleve en markant forbedring af deres lønvilkår, er det måske en bedre investering end en kompetenceudviklingsplan til en halv milliard? Men tør vi?
Jakob Lundgaard
Personale- og udviklingschef
Esbjerg Kommune.
Tekst, grafik, billeder, lyd og andet indhold på dette website er beskyttet efter lov om ophavsret. DK Medier forbeholder sig alle rettigheder til indholdet, herunder retten til at udnytte indholdet med henblik på tekst- og datamining, jf. ophavsretslovens §11 b og DSM-direktivets artikel 4.
Kunder med IP-aftale/Storkundeaftaler må kun dele DK Nyts artikler internt til brug for behandling af konkrete sager. Ved deling af konkrete sager forstås journalisering, arkivering eller lignende.
Kunder med personligt abonnement/login må ikke dele DK Nyts artikler med personer, der ikke selv har et personligt abonnement på DK Nyt
Afvigelse fra ovenstående kræver skriftligt tilsagn fra DK Medier.
