Historiske stramninger kalder på fornyelse - nu

Af BKF-formand Klaus Majgaard

Der er pres på økonomien. Jeg tror, at de fleste, der sidder her, lige nu er i gang med effektiviseringer og besparelser. Og nogle af jer sparer i et omfang, som I ikke har prøvet før, og som alvorligt udfordrer jeres forestillinger om, hvordan arbejdet på vores område kan foregå.

Baggrunden for, at vi skal spare, er velkendt og ikke til at komme uden om. Der er underskud i den offentlige økonomi. Endda et stort et på omkring 100 mia. kroner. Der er i sommer indgået en historisk stram kommuneaftale. Der mangler simpelthen penge.

Men den aktuelle mangel på penge efterfølges om nogle år af en meget mere alvorlig knaphed, nemlig knaphed på uddannede og kompetente medarbejdere. En stor del af vores ansatte nærmer sig pensionsalderen. Og de erstattes af tyndt befolkede årgange. Vi vil ikke kunne opretholde det nuværende antal medarbejdere uden at affolke det private erhvervsliv. Og det vil næppe ske. Vi må altså finde nye veje til at drive vores tilbud med radikalt færre medarbejdere.

Det er afgørende, at vi har styr på økonomien og ressourcerne. Erfaringen er helt klar: Når bunden går ud af kassen, rammer det de svageste. De hurtige opbremsninger og kriseredninger er brutale og har en social slagside. Vi gør ikke børnene en tjeneste ved at gå rabundus. Derfor er en langsigtet og gennemtænkt styring noget af det mest ordentlige, vi kan gøre.

Den store udfordring er: Hvordan udvikler vi indholdet og kvaliteten i vores mange indsatser under den nye knaphed? Vi kan ikke bare finde de gamle sparekataloger frem. Og vi kan heller ikke sætte os ned og klynke. Vi skal være offensive og langsigtede i vores måde at møde de nye vilkår på.

Nu skal der stilles skarpt - hvad er det allervigtigste?
Jeg tror, der er brug for fire ting:

1. at vi stiller skarpt og bruger kræfterne på det allervigtigste.
2. at vi sender de hellige køer til slagtning.
3. at vi inddrager alle gode kræfter i nabolaget.
4. at vi skaber et helt nyt samarbejde mellem stat, kommuner og vores institutioner.

Når ressourcerne er knappe, er det ekstra vigtigt, at vi ved, hvad vi vil. Det er afgørende, hvordan hver en øre og hver en medarbejdertime bruges.

Vi har brug for at stille skarpt her - med hjælp fra vores politiske opdragsgivere. Hvad er velfærdssamfundets mission? Hvad er det allervigtigste?

Skal vi sikre, at alle er lykkelige? Skal vi holde alle skadesløse over for de hug og stød, livet giver? Hvordan er arbejdsdelingen mellem den enkelte, civilsamfundet og det offentlige? Jeg mener, at der især er tre områder, vi skal beskytte og udvikle, også selv om økonomien er hård:

For det første skal vi udvikle den basale kvalitet i den læring og uddannelse, der bringer børn og unge videre i tilværelsen. Vi kan ikke klare alt i uddannelsen af børn og unge. Vi kan ikke løfte enhver samfundsopgave, vi kan heller ikke bruge tid på enhver tænkelig kampagne, et ministerium vil lancere i folkeskolen. Men vi kan fokusere på, at børnene får de basale kundskaber og færdigheder - fagligt, socialt og personligt - som er nødvendige for at uddanne sig videre. Og vi kan her skabe en større lighed, hvor alle børn får en chance for at blive deltagere i fællesskabet.

For det andet skal vi beskytte de mest sårbare børn. Naturligvis skal vi bringe udgifterne på det specialiserede område under kontrol. Men det kræver klog og langsigtet styring og modet til at prioritere. Korte opbremsninger rammer blindt og giver mange tabere.

For det tredje skal vi hjælpe og stimulere lokalsamfundet til at udvikle et rigt socialt og kulturelt liv gennem foreninger og lokale fællesskaber. Vi skal gøre borgerne og foreningerne til vores samarbejdspartnere. Turde at udfordre og bruge hinanden uden berøringsangst. Og når det gælder udviklingen af vores egne kulturelle tilbud, skal vi have modet til at vælge til og fra. Vælge til dér, hvor vi har unikke og stærke kvaliteter. Og vælge fra, når andre kan gøre det bedre end os.

Fire hellige køer med meget ømme klove
Ét er, hvad vi skal værne om og udvikle. Noget andet hvad vi skal afvikle og tænke om. Der er mange hellige køer med meget ømme klove på vores område. Tillad mig at præsentere fire af dem:

Første hellige ko er debatten om skolestruktur. De nationale aktører har taget vel imod anbefalingerne fra Skolens Rejsehold. Kun én er næsten blevet overset - og ganske udeladt i regeringens videre arbejde. Det er den anbefaling, hvor Rejseholdet konstaterer, at vi kun kan skabe grundlaget for at arbejde med de andre anbefalinger, hvis vi får en mere bæredygtig skolestruktur. Her kan vi - uden stor social slagside - frigøre midler til at bevare og eventuelt udvikle indholdet i undervisningen.

Men der er på en eller anden måde stor ulyst til at dele denne erkendelse. Derfor har det været overladt til lokale politikere at føre hårde kampe for at overbevise lokalsamfundet om det rationelle i mere bæredygtige enheder. Vi ser flere steder, at det lykkes især ressourcestærke lokalsamfund at kæmpe sig til en bevarelse af en mindre, lokal skole. Det kan sikkert opleves som en sejr. Men besparelserne rammer så andre steder - med betydelig social slagside.

Anden hellige ko er fælles ledelse. Vi kan mange steder med fordel skabe bedre tværfaglig sammenhæng og udnyttelse af ressourcerne ved at lade skoler og dagtilbud have fælles ledelse. Nogle steder kan det også være nøglen til at bevare lokale enheder, der nu kan få del i stordriftsfordele. Men også her træder vi på ømme klove: fagpolitiske interesser og lokal autonomi.

Tredje hellige ko er prioriteringen af personalets tid. Der er fx mange steder store gevinster ved, at vi kan prioritere og målrette lærernes arbejdstid, så de kan undervise en smule mere. Men også her sendes paraderne i vejret.

Fjerde hellige ko ligger i vores anke- og klagessystem, som kan have en stærk aversion mod, at vi prøver at finde alternative løsninger til børn, der har specielle behov. Denne særlige hellige ko har en forsmag for dyre, eksterne tilbud - også selv om evidensen for denne præference er til at overse. Der er en uacceptabel asymmetri: Hvis vi udvikler et nytænkende, lokalt og inkluderende tilbud, skal vi løfte en meget større bevisbyrde, end hvis vi blot følger vanetænkningen og udskiller børnene til et kendt eksternt specialtilbud.

Alt i alt er der mange steder at tage fat, hvis vi vil bruge ressourcerne bedre og imødegå den nye knaphed uden at ramme kvaliteten i kerneydelserne. Men det kræver, at vi får lov at nytænke.

Guldet i nabolaget
I en situation med skærpet knaphed må vi bruge alle gode kræfter. Først og fremmest ser vi i BKF muligheder for en ny helhedstænkning i lokalsamfundene. Traditionelt ser vi vores område som en række af institutioner, der leverer pædagogiske og kulturelle tilbud til lokalsamfundet.

Men hvad nu, hvis vi ikke tænker med afsæt i institutionerne? Hvad nu hvis vi i stedet ser lokalsamfundet som et miljø for læring og kulturskabelse? Hvad nu hvis vi ser på alt det, der ligger imellem vores institutioner, nemlig et forgrenet netværk af relationer og læringsrum? Udvikling, læring og dannelse sker på mangfoldige arenaer, både formelle og formelle. Vi kan udvikle vores blik for de mange gode kræfter, der er i familierne, i uformelle netværk, i foreningerne og i samspillet med de lokale virksomheder.

Vi ser den kolossale betydning af lokalsamfundets kræfter, når fx en virksomhed tager medansvar for udvikling af en ny linje i 10. klasse for unge, der er skoletrætte og brænder efter at prøve sig selv af i praksis. Vi ser det, når et boligselskab, en idrætsklub eller en kommunal ungdomsskole udvikler forebyggende aktiviteter i et større boligområde. Og vi ser det, når nye byrum og kulturelle aktiviteter afføder nye fællesskaber og bringer mennesker sammen, som ellers ikke ville have set meget til hinanden. Det er guld, og vi har det lige i nabolaget.

Kunne vi tænke vores tilbud og institutioner ud fra, hvordan de bidrager til det lærings- og udviklingsmiljø, vi allerede har i lokalsamfundet? Og kunne forvaltningerne udvikle sig til spilfordelere og partnerskabsagenter for sådanne samarbejder? Alt dette kan I læse mere om i BKF's årspublikation 'Guldet i nabolaget'.

Et helt nyt samarbejde mellem stat, kommuner og institutioner
En styring, hvor vi har fokus på kerneydelsen og nytænker den, kan kun lade sig gøre, hvis vi skaber en helt ny dialog mellem staten, kommunerne og vores institutioner.

I dag er dialogen i høj grad et sorteper-spil, hvor vi forsøger at sende de svære dilemmaer videre til næste niveau i systemet. Staten opstiller ambitiøse velfærdsmål og omdanner samtidig kommunernes rammer til et jernbur med et-årige budgetter og halvårlige rapporteringer. Der appelleres til kommunerne om at tage ansvaret for de dilemmaer, stramme rammer giver. Og det gør vi. Og hvad sker der så? Jo, vi må være ærlige og erkende, at vi ofte sender dilemmaerne til vores decentrale ledere og frontmedarbejdere under påberåbelse af decentralisering, selvledelse og tillid. Kogepunktet forskyder sig længere og længere ned i systemet.

Det er ikke mærkeligt, at styringen får et dårligt ry. Vi møder kritikken fra de faglige organisationer. Men vi møder den også, når medarbejdere står af, mister deres faglige stolthed og ofte opgiver at følge de mange krav. Fra evalueringer ser vi, hvor ofte styringskrav ikke implementeres. En slags tavs modstand.

Mange af vores ansatte oplever, at der ikke er sammenhæng mellem retorikken og den virkelighed, de agerer i. De hører en retorik, som bliver mere og mere svulmende, og som sætter ambitiøse mål, lover bod og bedring på allehånde urimeligheder og udtrykker visioner og værdier. Samtidig oplever de en dagligdag, hvor enderne simpelthen ikke mødes. Det farligste, der kan ske, er, at de medarbejdere, som er tæt på børn og unge i dagligdagen, mister deres faglige stolthed og sans for mening og perspektiv i arbejdet.

Derfor kalder den nye knaphed på en ny oprigtighed og en ny nøgternhed i ledelsen af den offentlige sektor. Vi skal forholde os til målene for velfærd og kvalitet i et dagligdags og konkret perspektiv. Vi skal tage ansvar for de dilemmaer, der myldrer frem. Vi skal udvikle en styring, hvor vi ikke tørrer dilemmaerne af på hinanden - men lærer at dele dem og tackle dem åbent og konstruktivt. Og vi skal lægge pengene på bordet og spørge, hvordan bruger vi dem bedst?

Jeg ser fire elementer i en ny styring:

• Flerårige kommuneaftaler.
• Udviklingsfællesskaber.
• Videns-trekanter.
• Og standardisering af det, der kan standardiseres meningsfuldt.

Mere forpligtende samarbejde
De årlige kommuneforhandlinger bør udvikles og gøres mere strategiske. Staten og kommunerne må sætte flerårige mål for udvikling både af kerneydelser og økonomi. Og der skal vel at mærke være en sammenhæng mellem mål og økonomi.

Dette er komplekst og vanskeligt. Derfor bør stat og kommuner udvikle regulering og løsningsmodeller i fællesskab. Tænk, hvis staten ikke havde behøvet at haste en beslutning om madordninger igennem? Tænk, hvis vi havde dannet et udviklingsfællesskab om forskellige modeller for madordninger, og at reguleringen havde bygget på sådanne afprøvede modeller. Hvor meget havde vi ikke sparet af tid og penge? Og hvor gode resultater havde vi ikke kunnet udvikle? Et andet eksempel: tænk, hvis partnerskabet om folkeskolen var lykkedes. Tænk hvis vi havde sat et langsigtet mål for skolen, som havde givet rum og arbejdsro til vores ansatte, og hvor vi udviklede nye modeller baseret på lokale erfaringer?

Den samme tænkning må vi også bruge i styringen af institutionerne. Vi kan med fordel trække de decentrale ledere tættere ind i de strategiske rum, dele kompleksiteten og give dem indflydelse.

Videns-trekanter handler om at skabe forpligtende samarbejder mellem forskning, professionshøjskoler og kommuner. For at løse dilemmaerne er vi nødt til at skabe en stærkere vidensbasis for vores arbejde og løfte kompetencerne i vores organisationer.

Social kapital
Og endelig når det gælder fx IT-systemer, administrative rutiner og objektiv sagsbehandling, kan vi skabe mere fælles, enkle og standardiserede løsninger på en række områder i den offentlige sektor. Her kan vi lige så godt tænke den offentlige sektor som en enhed, hvor hver part ikke behøver at opfinde den dybe tallerken på ny.

Inden for disse rammer kan vi skabe en mere nøgtern styring, hvor vi forpligter hinanden til at løse udfordringerne og dilemmaerne.

Hvis vi kan udbrede en kultur præget af troværdighed, realisme og tillid, er der meget at vinde. Også helt kontant. Tage Søndergaard Kristensen har i en ny bog vist, hvordan social kapital øger produktiviteten i vores arbejde. Hans løsning på velfærdssamfundets udfordringer er, at vi udløser de potentialer, der ligger i, at vi udvikler retfærdighed, tillid og samarbejde. Nøglen til dette er, efter min mening, at vi er oprigtige og ikke stikker af fra dilemmaerne.

Nuvel, at udvikle et nyt partnerskab om den offentlige sektor er ikke bare et fjernt mål. Faktisk er der gode ansatser - såvel som barrierer. Lad os se nærmere på vores forskellige arbejdsområder.

Dagtilbud: læg sporene til en langsigtet og bæredygtig udvikling
På dagtilbudsområdet har der i mange år været ført en langsigtet og klog regulering, som har opbygget fagligheden og kvaliteten. Der er blevet indført faglig dokumentation, læreplaner og ikke mindst en samlet dagtilbudslov. Det er tankevækkende, at der skulle gå så mange år, før dette område fik en sammenhængende og gennemtænkt regulering. Men nu er den kommet. Jeg tror, det er udtryk for en voksende erkendelse af dagtilbuddenes kolossale betydning for børns muligheder for at udvikle sig og lære. Og ikke mindst for skabelse af mere lige muligheder for børnene.

Reguleringen har været grebet fornuftigt an. Den har ikke forsøgt at påføre området et sæt standardmetoder. Nej, den har stillet krav til, at alle, der arbejder med børnene, tænker sig om, træffer faglige valg og er i stand til at begrunde disse og stå inde for resultaterne. Derfor oplever vi nu det iøjnefaldende: at læreplanerne opfattes som positive redskaber af de fleste af vores medarbejdere.

Det er også positivt, at stat og kommuner lige nu samarbejder om at skabe metoderne til at udarbejde faglige kvalitetsoplysninger. Staten opgav sin oprindelige intention om at udrulle en akkrediteringsordning. I stedet er vi sammen gået i laboratoriet for at finde meningsfulde metoder til at udtrykke den faglige kvalitet over for omverden. Og der er lagt op til, at den sunde fornuft i reguleringen fortsætter: at vi kan vælge forskelligt, men at vi skal kunne gøre rede for vores valg og stå til regnskab for resultaterne.

De voksnes bøvlede samarbejde
Nu har jeg rost den statslige regulering. Så bliver jeg også nødt til at pege på, at området har været udsat for uigennemtænkt hovsa-regulering. Vi kæmper stadig med konsekvenserne af den hovedkulds indførelse af madordninger. Det har vi fra BKF kommenteret flittigt, og jeg skal nøjes med at sige, at vi skal have ordningen til at fungere. Børns mad, ernæring og måltidskultur er alt for vigtig til at skulle lide under de voksnes bøvlede samarbejde.

På samme måde har vi i kommunerne været vidner til, at obligatoriske sprogvurderinger blev indført og afskaffet uden noget dokumenteret beslutningsgrundlag. Vi har loyalt fulgt reguleringen. Men vi synes, det er kolossale ressourcer, lovgiverne spiller med. Og det uden at sørge for, at erfaringerne bliver høstet, og at nye beslutninger
bygger på evalueringer og ny viden.

I BKF vil vi arbejde ihærdigt for, at der bliver lagt langsigtede og gennemtænkte spor ud til udviklingen i dagtilbud. Udfordringerne er til at få øje på. I sparetider lider en del af vores kvalitetsarbejde tilbageslag. Det må vi acceptere. Men i sparetider er det netop vigtigt at have de langsigtede pejlemærker for kvalitet, så vi kan beskytte og udvikle kvaliteten i kerneydelserne.

Folkeskolen: tag tråden op fra det skibbrudne partnerskab!
På skoleområdet var der i år en helt unik chance for at danne partnerskab mellem skolens interessenter. Og der var - og er - brug for et sådant partnerskab. I gennem en del år er der opbygget en kløft af fremmedgørelse mellem den politiske debat og regulering af folkeskolen og så den hverdag, elever, forældre og medarbejdere oplever. Overordnet set er der gode argumenter for at indføre elevplaner og nationale test. Men virkeligheden er, at en stor del af de medarbejdere, der skal bruge disse redskaber i hverdagen, hverken oplever dem som meningsfulde eller nyttige. Der har ikke været den dialog, der kunne skabe fælles erkendelse og retning. Derfor bliver sammenstødene om folkeskolen ofte meget holdningsprægede, konfronterende og uproduktive.

Netop denne uheldige situation kunne have været vendt i år. Med det partnerskab, som statsministeren inviterede til efter den såkaldte Marienborg-uge sidst i januar. I BKF havde vi forinden skrevet til statsministeren, hvor vi foreslog ham et partnerskab og gav ham fire råd:

1. Find en sigende målestok for folkeskolen, fx uddannelsesparathed.
2. Dan et børne- og ungeministerium, så der kan skabes sammenhæng i reguleringen af dagtilbud, folkeskole og ungdomsuddannelser.
3. Etablér fællesskaber mellem stat, kommuner og professioner om udviklingen af indholdet i folkeskolen.
4. Lad hele arbejdet være forankret i et tæt samarbejde mellem forskning, professionshøjskoler og kommuner.

Drop symbolpolitik
Det var nu ikke det hele, statsministeren ville lytte til. Men det var med stor optimisme, vi fulgte arbejdet med et nationalt partnerskab om folkeskolen, som kunne give retning og arbejdsro.

Vi må erkende, at partnerskab er en uvant arbejdsform. Dialog blev til forhandling. Åbenhed blev til positionsmarkeringer. Og fælles udvikling druknede i kortsigtede taktiske spekulationer. Til sidst måtte vi mange tusinder af interessenter se partnerskabet gå til grunde i et uforståeligt mundhuggeri.

Nu har regeringen valgt at fremlægge sit eget politiske udspil. Vi håber, at dette udspil også vil åbne for samarbejder. Måske får vi ikke det store forkromede partnerskab, men i stedet mange små af en mere pragmatisk natur.

Vi er med på, at regeringen ønsker at hæve det faglige niveau i folkeskolen. Men det sker ikke ved blot at rykke trinmålene frem og gøre afgangsprøven sværere. Når for mange forlader skolen med utilstrækkelige kompetencer, skyldes det ikke, at målene har været for lave. Det skyldes, at en del af eleverne ikke når de mål, vi allerede har. At hæve niveauet kræver et massivt fælles løft - hvor stat, kommuner og professionerne skal tage ordentligt fat. Vi advarer mod skrivebordsløsninger og symbolpolitik. Og vi opfordrer til åbenhed og en eksperimentel udviklingsstrategi.

Børn og familier: større fokus og helhedssyn
Også på børne- og familieområdet kan vi se ansatser til et mere langsigtet samarbejde, om end der også er hændelser, der trækker den anden vej.

Barnets reform er sat i værk. Det er i BKF's øjne fornuftigt. Den styrker børneperspektivet og barnets retssikkerhed, sætter fokus på kvalitet i plejefamilierne og lægger op til afbureaukratisering. Nu gælder det om at sikre en vellykket implementering. To betingelser er afgørende. Den ene er, at den nødvendige kompetenceudvikling finder sted. Den anden er udviklingen af det tværfaglige samarbejde mellem sociale myndigheder og så dagtilbud, skoler og fritidsliv.

Sideløbende med denne udvikling i kvaliteten er der med kommuneaftalen sat skærpet fokus på at styre udgifterne. De er nemlig vokset markant. Og vi hjælper ingen børn ved at lade denne vækst udhule kvaliteten i de almene og forebyggende tilbud.

Vi skal altså både udvikle retssikkerhed og kvalitet, samtidig med at vi bringer udgifterne under kontrol. Flere betingelser er afgørende for at kunne tackle dette dilemma:

Først og fremmest har vi brug for et fælles fokus, hvor vi er enige om, hvad der er det væsentlige for retssikkerhed og kvalitet. Og vi skal kunne synliggøre kvalitetsniveauer og konsekvenser af vores beslutninger. I dag bliver kvaliteten af vores arbejdet hovedsageligt bedømt på to måder: Dels når Ankestyrelsen gennemtrawler vores sager for at finde formelle fejltrin. Dels når pressen afdækker svigt i indsats over for enkelte familier. Begge dele udløser mediestorme og politisk turbulens. Spørgsmålet er, om vi ikke har brug for et mere sigende grundlag for en dialog om kvalitet. BKF har i år taget initiativ til et nyt dialogforum om børns retssikkerhed, som samler socialministeriet, KL, professionerne og børneorganisationerne. Og i dette forum skal vi bl.a. drøfte pejlemærker for kvalitet.

Tæt samarbejde hele vejen rundt
For det andet er det vigtigt, at vi udvikler viften af tilbud og foranstaltninger med omtanke. Nogle siger, at gode tilbud med høj ekspertise i dag skærer ned eller lukker, fordi kommunerne 'tager børnene hjem'. Andre siger, at kommunerne er på vej til at udvikle nye og lokale løsninger, som er mere inkluderende. Kunststykket må være at bevare ekspertisen i de specialiserede tilbud, samtidig med, at vi hjælper børnene mere lokalt. Måske skal de specialiserede tilbud i større grad være entreprenører for udvikling af lokale tilbud.

En tredje betingelse er, at kommunerne samarbejder, både om udvikling af sagsbehandling og tilbudsviften. Vi skal ikke opfinde den dybe tallerken alle sammen, men turde bruge hinandens erfaringer. Et eksempel er DUBU, hvor vi går sammen på tværs af den offentlige sektor om at udvikle kvalitet og effektivitet i vores sagsbehandling gennem et nyt standardiseret it-system. Et andet eksempel er fællesskaber om udvikling af tilbudsviften.

Det er en vanskelig opgave, vi skal løse på børne- og familieområdet. Vi får brug for et tæt samarbejde med staten, professionerne og børneorganisationerne. Og BKF vil også kaste mange kræfter i dette i det kommende år.

Kultur og fritid: ban vejen for nye samarbejdsformer!
Kultur- og fritidsområdet placerer sig på mange måder centralt i kommunernes udviklingsstrategier nu efter kommunalreformen. Og det på trods af kommunernes økonomiske situation.

Kultur- og fritidslivet er en vigtig nøgle til, at vi fortsat kan udvikle velfærdssamfundet på trods af knap økonomi. Det er her, koblingen mellem det kommunale system og de civile kræfter er særlig åbenbar. Men det kræver, at vi udvikler nye former for dialog og deltagelse. Foreningslivet er fortsat stærkt i Danmark, men der er behov for at udvikle parallelle modeller for mere fleksible deltagelsesformer.

Derfor så BKF også frem til, at Folkeoplysningsudvalgets rapport blev offentliggjort den 15 oktober. Vi hæftede os især ved udvalgets første forslag om direkte at indskrive demokratisk medborgerskab i Folkeoplysningslovens formålsbestemmelse. Det vil være et vigtigt signal til alle parter omkring folkeoplysningen og et stort skridt i retning mod nye deltagelsesformer. Vi skal ikke smide foreningslivets værdier ud med badevandet, men vi må i fællesskab udvikle deltagelsesbegrebet, så loven understøtter dannelsen af medborgerskaber i Danmark.

BKF ser frem til en konstruktiv dialog om dette, og vi forventer, at der til februar fremlægges lovforslag om ændring af folkeoplysningsloven.

Dialog med lokalsamfundet
Et andet nationalt udvalg barslede i foråret med rapporten 'Folkebibliotekerne i videnssamfundet'. Denne rapport slår fast, at biblioteket også i videnssamfundet er en central og betydningsfuld institution. Rapporten beskriver, hvordan biblioteket vil ændre sig og udvikle sig markant.

BKF's synspunkt er, at fremtidens bibliotek baserer sig på to ligeværdige søjler: det fysiske bibliotek og det digitale bibliotek. Biblioteksrummet skaber muligheder for møder mellem borgere, og biblioteket tilgodeser borgernes behov for information, læring og kulturelle oplevelser.

Vi ser en spændende udvikling, hvor det fysiske bibliotek er i dialog med lokalsamfundet og udvikles i overensstemmelse med lokalsamfundets behov. Nogle biblioteker udvikler sig til medborgercentre, andre til profilbiblioteker på fx børneområdet eller uddannelsesområdet. BKF bakker op om denne udvikling.

Digital biblioteksløsning nødvendig
Parallelt med det giver den digitale udvikling unikke muligheder for at skabe bibliotekstilbud for borgeren derhjemme, i toget eller på torvet. En afgørende forudsætning for at kunne realisere markante spring i denne udvikling er, at kommunerne i fællesskab og sammen med staten udvikler en fælles digital biblioteksløsning, i stedet for de mange lokale bibliotekssystemer der anvendes i dag. BKF har med tilfredshed noteret, at dette indgår som et element i KL's arbejde med en digitaliseringsstrategi.

Kulturministeriet gennemfører nu en udredning af museumsvirksomheden i Danmark. Området er præget af diversitet med store landsdækkende museer og meget små og på mange måder ganske unikke museer.

BKF mener, at vi skal have modet til at gennemføre administrative og organisatoriske sammenlægninger. Museerne er en vigtig medspiller i kommunerne. De udgør en del af kulturarven, og de skaber oplevelser og grundlag for fællesskaber. Da kommunerne samlet er den største økonomiske bidragsyder til museumsvirksomhed i Danmark, er det vigtigt, dels at ministeriet tænker kommunerne med i udviklingen af museumsvirksomheden, dels at vi som chefer tager ansvaret på os.

Ungeområdet: sammenhæng på vej!
Så er vi nået til indsatsen for de unge. Sidste år kom BKF med et ungepolitisk udspil. Vi pegede på en faretruende polarisering blandt de unge, og vi advarede mod den store sektoropdeling af indsatsen og politikkerne på området. Vi opfordrede endnu en gang til, at der blev nedsat en ungdomskommission, som skulle bane vej for et større helhedssyn. Ganske vist fik vi ikke en ungdomskommission, selv om der i år blev fremsat forslag i folketinget om en, endda med henvisning til vores opfordring. Men der kom andre initiativer, som kan trække samme vej.

Hele eftersynet af folkeskolen har haft stort fokus på de unge og på, hvordan de kan bevare motivationen i de ældste klasser. Både KL, Rejseholdet og skoleeleverne er kommet med gode forslag til folkeskolens overbygning og overgangen til ungdomsuddannelserne.

Implementeringen af Ungepakke II har givet vurderingen af unges uddannelsesparathed en ny og større betydning. Nu tæller vurderingen, og vi er blevet forpligtet til at hjælpe dem, der går ud af skolen uden at være uddannelsesparate. Det er et stort og vigtigt arbejde at gøre begrebet konkret og operationelt - og at udvikle egnede tilbud til de ikke-uddannelsesparate.

KL har indbudt til et kommunalt partnerskab om helhedsorienterede ungeindsatser. Hvor det tidligere partnerskab om uddannelse til alle handlede om, at vi skulle formulere ungestrategier, så går det nye partnerskab ud på at implementere disse strategier. Og vel at mærke finde nye samarbejdsmodeller på tværs af sektorer. BKF takker KL for dette initiativ. Det er flot, at det er kommunerne, som tager skridtet til at skabe helhed i de mange sektoropdelte initiativer på ungeområdet.

Ledelse: hva' så chefer?
I dag er vi samlet som chefer. Og vi må konstatere, at vi hele vejen rundt - dagtilbud, folkeskole, familie, kultur og unge - er stillet over for betydelige krav. Det gælder både de turbulente krav på den korte bane og de mere langsigtede strategiske behov og dilemmaer.

Der er ingen tvivl om, at vi skal forny os for at imødekomme både de styringsmæssige og faglige krav. Derfor har vi også valgt at sætte fokus på den ledelsesopgave, vi står midt i. Bl.a. har vi udarbejdet et materiale til inspiration om innovativ ledelse. Det peger på nogle af de overvejelser, vi hver især gør os, og som vi skal have med os i vores dagligdag. Vi har konkret peget på borgernær velfærdsteknologi som én af løsningerne på, at vi fremover har færre hænder i den offentlige sektor.

Men udover at arbejde med nye løsninger skal vi sikre optimale arbejdsgange og optimal udnyttelse af ressourcerne. Vi ved fx, at det skaber størst effekt, når lærere og pædagoger samarbejder om kerneydelsen for det enkelte barn. Tværfaglighed er altså ikke noget man 'går til' på ugentlige møder. Det er noget, der eksisterer hver dag i den daglige praksis.

Vi skal skabe fælles rum til refleksion over vores retning. Og vi skal øge vores egen, lederens og medarbejderens bevidsthed om den kontekst, vi indgår i, og baggrunden for valg og fravalg. Nogle gange gør vi det bedst ved at bruge afprøvede metoder, og andre gange er der brug for en innovativ tilgang. Men hver gang kræver det, at de metoder, vi bruger, virker.

Autentiske og tydelige
Som chefer skal vi bekende kulør og være til stede. Vi skal være autentiske og bidrage med de input, vi kan. Vi skal ikke delegere umulige dilemmaer ud til vores decentrale ledere. Nej, vi skal invitere til dialoger, hvor vi i fællesskab erkender udfordringen, forstår opgaven og enes om, at vejen frem er, at vi alle løfter vores del.

Men ét er at finde ud af, hvor vi skal hen, og hvad vi gør. Noget andet er at skabe resultater. Det fordrer mere end nogensinde en ledelse, der insisterer på at forfølge mål og opnå resultater.

Vi skal som chefer være endnu mere tydelige, når vi giver feedback. Når vi spørger vores medarbejdere og ledere - så sætter de pris på tydelig ledelse, der udøves respektfuldt og autentisk.

Jeg har nu sat fokus på en række elementer, som er centrale for, at vi lykkes med at beskytte og udvikle børne- og kulturområdet. Men intet af dette sker af sig selv. Børnene, de unge, familierne, aktørerne i kulturlivet - alle sammen er dybt afhængige af os, der er i dette rum og af, at vi formår at løfte de ledelsesmæssige udfordringer, der er forbundet med denne opgave.

Tak.

Klaus Majgaard, formand for Børne- og Kulturchefforeningen.