Om institutionsledelse I: Cirklens kvadratur eller en opgave, der kan løses?

Af Paul Hegedahl

Artiklen 'Uddannelse af institutionsledere skal sætte stopper for stress', dknyt.dk 27. august 2010 beskriver, hvordan ledelse med årene er blevet det primære fag i den offentlige sektor, og at det er for mange både er en stor belastning og stressfaktor  gav associationer til et citat, som anmelderen i sin daværende egenskab af redaktør for Ledelse i Dag for nogle år siden bragte i forbindelse med en artikel om ledelse i den offentlige sektor:

'Cirklens kvadratur'
Lederen i den offentlige sektor skal kunne håndtere og afveje (ofte modstridende)krav fra fem nøgleområder:

1. Begrænsede ressourcer
Kravet til de offentlige ydelser, som ikke er blevet privatiserede i det seneste årti, bliver til stadighed større.
Samtidig er villigheden til at øge skatterne for at finansiere disse ydelser meget lille. Det er lederens opgave
at løse denne særlige cirkels kvadratur.

2. En fjendtlig ejer
Uanset observans indtager regeringen i stigende grad en fjendtlig holdning over for de offentlige serviceydelser.
Det medfører, at lederne får mere end deres naturlige andel af negative meddelelser fra organisationens top og
gennem medierne.

3. Presset mod at komme til at ligne den private sektor mere
Dette mantra hyldes af regeringerne baseret på den antagelse, at private virksomheder er mere effektive, mere
Innovative i almindelighed bedre end offentligt ejede virksomheder. Lederne skal kunne håndtere denne særdeles
følelige ændring i kultur og arbejdsform, som stammer fra denne drivkraft.

4. Bevare den offentlige sektors etik
De ansatte, som skal være de bærende i denne ændringsproces, blev meget ofte ansat i den offentlige sektor, fordi
de havde en tro på etikken i den offentlige sektor. I mangfoldige tilfælde oplever den enkelte medarbejder, at denne etik
angribes i og med. at det kræves, at de arbejder på en 'mere forretningsmæssig' måde.

5. Pres og krav fra fagforeningerne
Fagforeningernes magt er temmelig udvandet i den private sektor - på grund af lovgivningen. Men, den er stadig
temmelig stor i visse dele af den offentlige sektor. Derfor er lederne nødt til at kunne tackle forandringens
drivkræfter samtidig med, at de stilles over for nogle særdeles vanskelige relationer med de ansatte.

Alt dette fører til, at lederne på de øverste niveauer et stillet over for et krav om at ændre deres måde at agere på
- hurtigt. Nogle klager over, at de ikke længere kender 'spillereglerne' og som følge heraf, bliver de risikosky og
skaber det, der sædvanligvis beskrives som en 'syndebuk'-kultur. Denne forandrings natur kan man tænke på, som
et skift fra chef til leder. Det er helt åbenlyst et afgørende udviklingskrav - og ét, som på mange måder bliver taget
op overalt i den offentlige sektor. De fleste af de udviklingsprogrammer, der i de senere år er blevet iværksat
forsøger at arbejde med de følgende tre vigtige områder:

• Roller og ansvar - ved at skabe større klarhed om forventet ydelse og tilhørende ansvar.
• Lederfærdigheder - herunder at kunne øve indflydelse, tage beslutninger og kunne kommunikere.
• Holdninger - herunder villighed til at løbe en risiko og være åben.'
  - Lyn Bicker and Alexander Cameron:
  'From Manager to Leader: Facing Up to the Challenge of Change in the Public Sector';
  efmd Forum 1997/1

Samtidig kan man vel roligt fastslå, at opmærksomheden - seriøs og mindre seriøs - om institutionslederne og deres arbejde bestemt ikke er blevet mindre siden der blev givet udtryk for disse meninger - og heller aldrig tidligere så klar en tendens til, at institutionsledernes chefer - især på det politiske niveau - er parate til at lade disse institutionsledere sidde tilbage med Sorteper - og med et temmelig uklart billede af forventningerne til, hvordan opgaverne skal løses. I en artikel på ledelseidag.dk nr. 5, maj 2010: 'Offentlig ledelse i en reformtid' gør lektor, cand.scient.adm. John Storm Pedersen. ph.d., Institut for Samfund og Globalisering samt studieleder for Master of Public Policy (MPP). Roskilde Universitet, opmærksom på, at der i det seneste årti er gennemført ikke mindre end 15 reformer i den offentlige sektor. Det betyder en ny kompleks situation i praksis hver dag.

John Storm Pedersen gør opmærksom på, at reformerne, bl.a. Kvalitetsreform, Velfærdsreform, Strukturreform og Globaliseringsreform skal gøre det muligt for den offentlige sektor at øge:

1. Den driftsøkonomiske effektivitet
2. Antallet af producerede og leverede velfærdsydelser til borgerne
3. Velfærdsydelsernes faglige kvalitet
4. Tilpasningen af velfærdsydelserne til de enkelte borgere som brugere
5. Den demokratiske kontrol med produktionen og leveringen af velfærdsydelserne og borgernes inddragelse heri
6. Innovationsniveauet

Det er de offentlige ledere, der får ansvaret for at få den offentlige sektor til at skabe disse resultater - og i første række lederne af de enkelte institutioner.

Hvad forstås ved institutionsledelse
I professor Kurt Klaudi Klausen: 'Institutionsledelse. Ledere, mellemledere og sjakbajser i det offentlige' Børsen 2006, som er en af de bøger, der vil blive omtalt, siges det, at 'institutionslederne er ansvarlige for at sikre en drift, udvikling og tilpasning til den store overordnede reformramme, som samtidig modsvarer de krav og forventninger, der stilles til dem fra borgere og brugere, konkret såvel som symbolsk. Så ved siden af at gøre det, der forlanges af dem i snæver forstand af de politisk-administrative systemer, de indgår i, skal lederne sikre, at institutionerne er tidssvarende, det vil sige indoptager og afspejler samtiden, så der hele tiden er tale om institutioner, der betragtes som moderne og attraktive institutioner af borgere og brugere, som tiltrækkende arbejdspladser for nuværende og potentielle medarbejdere og som gode samarbejdspartnere for de mange stakeholdere.
Det kræver, at lederne er i stand til at praktisere strategisk ledelse, og at de kender rammerne og spillereglerne for deres ageren.'

Og også i overensstemmelse med Kurt Klaudi Klausen betragtes institutioner lige ud ad landevejen som velafgrænsede organisationer, man kan iagttage, som enheder, der typisk har til huse i en bestemt afgrænset lokalitet med en udnævnt ledelse, et bestemt antal medarbejdere og en opgaveportefølje, der indgår i arbejdsdelinger med andre institutioner - med andre ord som de decentrale serviceproducerende enheder. Det er klart, at der er stor forskel på at være leder af f.eks. et sygehus og en daginstitution, så fokus i behandlingen af emnet er på det decentrale ledelsesniveau, som Klausen beskriver det: på afdelinger i sygehusvæsenet og sociale, sundheds- og uddannelsesinstitutioner underlagt regioner og kommuner. Det kan også være ledere af en institution som f.eks. hjemmeplejen med en professionaliseret kultur, med procedurer m.v., der må opfattes som højt institutionaliseret selv om den ikke har lige så faste grænser og medarbejdere, som arbejder under samme tag, som mange andre offentlige institutioner.

Sagt med andre ord
Det, det handler om nu og fremover, kan også siges med andre ord, f.eks. i form af denne annonce fra virkelighedens verden:

'Arbejdsbeskrivelse institutionsleder'

Institutionsleder søges til den selvejende institution XXX.

Vi er 4 selvejende børnehuse - - - der søger en leder til vores område.

I forbindelse med omstruktureringen på ledelsesområdet har vi udarbejdet en XXX-model, som kan ses på vores hjemmeside XXX og der er indgået samarbejdsaftale mellem YYY Kommune og vores områdebestyrelse.

Institutionslederen har til opgave at identificere områdets ressourcer og opgavesæt og få løsninger præsenteret som en opgave, der vedrører alle ansatte i institutionen.

På tværs af børnehusene er der etableret et ledelsesteam og institutionslederen skal være i stand til at vedligeholde og udvikle dette ledelsesfællesskab, der har til opgave ud over eget hus at løse de fælles opgavesæt. I den forbindelse er det vigtigt at der er fokus på de enkelte børnehuses særinteresser. Det skal her nævnes, at der igennem mange år har været tradition for, at arbejde på tværs af de 4 huse, på ledelses- og bestyrelses plan.

Det er især vigtigt at institutionslederen er synlig i institutionen - såvel overfor medarbejderne som ved etablering, vedligeholdelse og udvikling af relationer til samarbejdspartnere i området.

Vores institutionsleder skal være i besiddelse af følgende:

Krav og forventninger:
- Uddannet pædagog eventuelt med efter/videreuddannelse
- Indsigt i og interesse for selveje-området
- Ansvarlig for koordinering af langsigtet strategisk planlægning og udvikling, indeholdende
forandringsprocesser, samt pædagogisk udvikling på fællesområder.
- Udpræget evne til at sikre og udvikle samarbejde, samt til at håndtere konflikter.
- Evner at tænke i strategier samt evnen til at se muligheder.
- Udpræget administrativ indsigt og besiddelse af administrative og økonomiske kvalifikationer.
- Gode evner til at formidle skriftligt såvel som mundtligt.
- Rutineret i IT.
- Kendskab til bogføringssystemer mv.
- Kendskab til overenskomster på området.

Ansvars-/arbejdsområde:
- Ansvarlig for koordinering af fælles aktiviteter, fælles ressourcer og fælles midler, som er delegeret fra
bestyrelser og de daglige ledere for den samlede virksomhed, samt åbningstider og ferielukninger
- Ansvarlig for samarbejdet med YYY Kommune og styrkelse af samarbejdet med forvaltningen.
- Ansvarlig for budget og regnskab for de aftalte fællesområder.
- Differentierede administrative opgaver i forhold til det enkelte børnehus.
- I samarbejde med OS formanden være ansvarlig for indkaldelse af OS (område samarbejdsudvalget).
Udarbejdelse af indstillinger om nye tiltag, samt koordinering af møder referater m.m..
- Ansvarlig for afholdelse af netværksmøder med de daglige ledere, sekretær for ledernetværket og
ansvarlig for indkaldelse mv.
- Koordinering af faglig refleksion og dokumentation i forhold til pædagogisk praksis i samarbejde med
de daglige ledere, herunder forældresamarbejdet.
- Styrke det pædagogiske udviklingsarbejde i institutionen.
- Videnformidler, herunder videnbank, inspiration til foredrag og kursus mv.
- Ledelses-sparring i forhold til de daglige ledere - støtte op om de enkelte daglige ledere og det enkelte
børnehus med henblik på at varetage og udvikle værdier, herunder selveje-ideen.
- Koordinering af bygningsvedligeholdelse.
- Forestå kontakten til forvaltningen og det politiske niveau, samt videregive informationerne til
børnehusene.
- Ansvarlig for udarbejdelse af institutionens hjemmeside.
- Ansvarlig for koordinering af det tværfaglige samarbejde.
- Ansvarlig for vejledning omkring løn, personaleforhold mv.
- Ansvarlig for kontakten til paraplyorganisationer.
- Ledelsesansvar i forhold til HKér.
- Referere til OS.

Personaleudvikling.
- Inspirator i forhold til de daglige ledere og personale med henblik på kompetenceudvikling, kurser,  temadage, fælles konferencer, foredrag, undervisning mv. - samt udvikling af samarbejdet på tværs af børnehusene.

Ansættelsesforhold.
Løn- og ansættelsesvilkår i henhold til gældende overenskomst mellem KL og BUPL.

Er du skræmt over alle de krav og forventninger vi stiller, kan vi berolige dig med, at det første år forestiller vi os, skal være en opbyggende fase. I den opbyggende fase forventer vi, at du i samarbejde med os, får ansat en sekretær og at vi udarbejder en plan for, hvilke arbejdsopgaver, der skal flyttes fra de enkelte børnehuse og til HKéren. Det vil selvfølgelig, være forskelligt fra hus til hus, men vi forestiller os, at vi bruger tiden sammen og at du vil være medinspirerende til, hvordan det daglige administrative arbejde kan løses på en praktisk og tidsbesparende måde og i selvejets ånd.

Den næste øvelse består for os i, at få den nye ledelsesstruktur indarbejdet. At vi i fællesskab får truffet nogle beslutninger om, hvordan samarbejdet skal foregå. At vi får stillet os selv spørgsmålet, hvad kunne være spændende og givende at lave i fællesskab, børnehusene imellem. Og sidst men ikke mindst får udarbejdet nogle konkrete handleplaner og et økonomisk fællesskab, på nogle indsatsområder.

Vi glæder os til et styrket samarbejde de 4 børnehuse imellem, og med dig som en inspirerende partner, i vores ledelsesteam.'

At kravene til - og situationen for institutionsledere i den offentlige sektor optager mange, kan ikke undre. I en række kommende boganmeldelser/-omtaler her på dknyt.dk gøres opmærksom på bøger, der behandler institutionsledelse. De er skrevet af forfattere, der har udgangspunkt i såvel mange års praksis som forskning. Et par af dem har erfaringer fra både praksis og forskning.

Supplerende links og litteratur
http://www.dknyt.dk/sider/artikel.php?id=48921
' Nye veje i styringen af den offentlige sektor', anmeldelse af
Leon Lerborg: 'Styringsparadigmer i den offentlige sektor',
Jurist- og Økonomforbundets Forlag 2010
+ anmeldelsen af John Storm Pedersen

http://www.dknyt.dk/sider/artikel.php?id=49248&s=Reformer
Anmeldelse af John Storm Pedersen: 'Reformerne i den offentlige sektor - skab seks plusser!', København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag 2010.
Forlagets hjemmeside om bogen: http://www.djoef-forlag.dk/vare/8757421358.

http://www.dknyt.dk/sider/artikel.php?id=33312&s=Carsten%20Greve
Anmeldelse af Dorthe Pedersen, Carsten Greve & Holger Højlund:
"Genopfindelsen af den offentlige sektor. Ledelsesudfordringer i reformernes tegn";
Børsens Forlag, København, februar 2008

http://cjas.dk/index.php/loge/article/viewFile/1688/1717
Cand.scient.pol. Jørn Kjølseth Møller, ph.d., Professionshøjskolen UCC University College Capital, Region Hovedstaden: 'Ledelse af dagtilbud under forandring - fra professionsstyre til professionel ledelse', Væksthus for ledelse 2007. (Tidligere leder i praksis).

http://www.lederne.dk/lho/publikationer/Alle+pjecer+og+analyser/institutionslederen2004.htm
Professor, lic.merc. Kurt Klaudi Klausen og lektor, lic.scient.pol. Johannes Michelsen, Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet: 'Institutionslederen'; Lederne, udgivelsesdato: 24.09.2004. 70 sider. Kan hentes som pdf.
Dette er den første undersøgelse af offentlige institutionsledere af sin art, fordi man har undersøgt og sammenlignet, hvordan institutionsledere opfatter deres egen ledelsessituation på de tre store kommunale institutionsområder, og fordi denne undersøgelse er repræsentativ for alle typer af kommuner. Lederne af daginstitutioner, skoler og plejehjem/ældrecentre har nogle ledelsesforhold, som kun adskiller sig marginalt fra hinanden. Alligevel er der nogle markante karakteristiske forskelle i deres opfattelse af ledelsessituationen, af hvad der er idealet for god ledelse, og hvad der er barrierer og udfordringer.