SPIDSEN: Loyaliteten for arbejdspladsen er ændret markant. Det skyldes blandt andet struktur-ændringer, nedskæringer og mangel på arbejdskraft. Resultat: ’Den ortodokse psykologiske kontrakt mellem ansat og virksomhed gælder ikke længere’
Loyal (fr. af lat. le’galis, jf. legal; egl.: lovlydig)
Lovlydig; kongetro, redelig; trofast; loyalitet
- en loyal optræden.
Gyldendals Fremmedordbog
Der opstår en vis træthed, når man den ene gang efter den anden må høre/læse, at vi lever i tider, hvor tingene ændrer sig uden tidligere sidestykke. Sandheden er, som professor Henry Mintzberg så tørt har bemærket det, at tiderne altid har været turbulente, lige siden Kylle Rylle fik et agern i hovedet og råbte ”Himlen falder ned!!”.
At verden og den virkelighed, som virksomheder – offentlige og private – opererer i, er anderledes end dengang de, der nogle år endnu stadig udgør den største del af de ansatte, startede på arbejdsmarkedet, er imidlertid en kendsgerning. Noget af det, der har ændret sig mest drastisk, men alligevel i en vis udstrækning helt ubemærket er loyaliteten overfor den virksomhed, man blev/er ansat i. Men i den senere tid virker det, som om denne manglende loyalitet og de forskellige virkninger af manglen, er ved at gå op for både lederne og for andre. Men årsagerne til tingenes tilstand er for mange vanskelige at forstå.
Loyale medarbejdere svigtet
Der er flere årsager. Medvirkende har været de meget store nedskæringer for ikke så mange år siden og de stadige – på alle måder fornuftige – udflytninger af arbejde til andre lande. Den anden side af medaljen er dagens mangel på arbejdskraft, hvor arbejdstagerne ofte får interessante fordele ved flytning fra den ene arbejdsplads til den anden. Og uden at de, der fremsætter tilbuddene ser i øjnene, at det næste gang går ud over deres egne muligheder for fastholdelse af ansatte eller for 100 pct. engagement fra disses side.
De mange nødvendige nedskæringer og udflytninger er ikke sjældent foregået uden den store empati, skønt det er blevet bedre i de senere år. De er gennemført pludseligt og uden grundige forklaringer. I overført betydning har virksomhederne revet den psykologiske kontrakt i stykker. Også i forhold til mennesker, som kunne have forventet en anden behandling efter at have investeret en stor del af deres liv i virksomheden. Det er ikke blevet bedre af, at det mange gange er foregået i virksomheder, som har været en meget stor del af livsgrundlaget i det lokale område. Samtidig har man forlangt mere af de, de er blevet tilbage. De er blevet ”ansvarliggjorte” – ofte føler de sig i stedet mentalt i klemme og intimiderede.
’Den ortodokse psykologiske kontrakt mellem ansat og virksomhed gælder længere’
Enig, de fleste virksomheder er nødt til at omstrukturere, deres processer ændres teknologisk, deres organisationer bliver fladere, mere fleksible. Ingen kan i fremtiden love ansættelsesgaranti. Men, så kan man heller ikke forvente, at den ortodokse psykologiske kontrakt mellem ansat og virksomhed gælder længere. Budskabet om, at det eneste konstante er forandring, er forstået.
Derfor bliver alle former for virksomheder nødt til at eksperimentere med nye former for ansættelser. I stigende grad vil medarbejdere – også de, man ikke kan undvære – ønske andre arbejdsformer, hjemmefra, på skæve tider – det nyeste er hensyntagen til mennesker, der tidsmæssigt er A eller B-mennesker. Der ønskes delejobs, orlovsordninger og, ikke mindst, både individuelt og som led i centrale overenskomster, mulighed for konstant videreuddannelse. Mange virksomheder har været tilbageholdende med dette sidste, fordi de var bange for, at det var konkurrenterne, der fik glæde af uddannelsen, men udsigterne til færre arbejdstagere i de kommende år, må kunne overbevise om, at alle vil få glæde af stadig mere uddannelse.
Ny loyalitet
Alle parter har interesse i, at arbejdstagerne til stadighed er ansættelige, og at der er arbejdspladser til stadighed. Hele denne udvikling vil skabe en ny form for loyalitet. En mere gensidig loyalitet. En, der også stiller krav til ledernes synlige, målelige resultater. Såvel ledere som medarbejdere spørger: ”Er min virksomhed loyal over for mig og mine behov? Og hvorledes skal jeg balancere mine forskellige loyaliteter med hinanden – familie, profession, interesser og samfundsmæssige interesser?”
At der så også er en anden faktor i spil, nemlig de yngre generationers åbenbare selvcentrering, grænsende til narcissisme, gør det hele endnu mere kompliceret – men det er en længere historie.
Når man tager hele udviklingen i betragtning, må ikke mindst de centrale forhandlingsparter hele bordet rundt indse, at man opnår større lighed og retfærdighed ved at behandle mennesker forskelligt efter deres situation og behov end ved at opstille rigide retningslinjer gældende for alle, gældende for alt.
Lovlydig; kongetro, redelig; trofast; loyalitet
- en loyal optræden.
Gyldendals Fremmedordbog
Der opstår en vis træthed, når man den ene gang efter den anden må høre/læse, at vi lever i tider, hvor tingene ændrer sig uden tidligere sidestykke. Sandheden er, som professor Henry Mintzberg så tørt har bemærket det, at tiderne altid har været turbulente, lige siden Kylle Rylle fik et agern i hovedet og råbte ”Himlen falder ned!!”.
At verden og den virkelighed, som virksomheder – offentlige og private – opererer i, er anderledes end dengang de, der nogle år endnu stadig udgør den største del af de ansatte, startede på arbejdsmarkedet, er imidlertid en kendsgerning. Noget af det, der har ændret sig mest drastisk, men alligevel i en vis udstrækning helt ubemærket er loyaliteten overfor den virksomhed, man blev/er ansat i. Men i den senere tid virker det, som om denne manglende loyalitet og de forskellige virkninger af manglen, er ved at gå op for både lederne og for andre. Men årsagerne til tingenes tilstand er for mange vanskelige at forstå.
Loyale medarbejdere svigtet
Der er flere årsager. Medvirkende har været de meget store nedskæringer for ikke så mange år siden og de stadige – på alle måder fornuftige – udflytninger af arbejde til andre lande. Den anden side af medaljen er dagens mangel på arbejdskraft, hvor arbejdstagerne ofte får interessante fordele ved flytning fra den ene arbejdsplads til den anden. Og uden at de, der fremsætter tilbuddene ser i øjnene, at det næste gang går ud over deres egne muligheder for fastholdelse af ansatte eller for 100 pct. engagement fra disses side.
De mange nødvendige nedskæringer og udflytninger er ikke sjældent foregået uden den store empati, skønt det er blevet bedre i de senere år. De er gennemført pludseligt og uden grundige forklaringer. I overført betydning har virksomhederne revet den psykologiske kontrakt i stykker. Også i forhold til mennesker, som kunne have forventet en anden behandling efter at have investeret en stor del af deres liv i virksomheden. Det er ikke blevet bedre af, at det mange gange er foregået i virksomheder, som har været en meget stor del af livsgrundlaget i det lokale område. Samtidig har man forlangt mere af de, de er blevet tilbage. De er blevet ”ansvarliggjorte” – ofte føler de sig i stedet mentalt i klemme og intimiderede.
’Den ortodokse psykologiske kontrakt mellem ansat og virksomhed gælder længere’
Enig, de fleste virksomheder er nødt til at omstrukturere, deres processer ændres teknologisk, deres organisationer bliver fladere, mere fleksible. Ingen kan i fremtiden love ansættelsesgaranti. Men, så kan man heller ikke forvente, at den ortodokse psykologiske kontrakt mellem ansat og virksomhed gælder længere. Budskabet om, at det eneste konstante er forandring, er forstået.
Derfor bliver alle former for virksomheder nødt til at eksperimentere med nye former for ansættelser. I stigende grad vil medarbejdere – også de, man ikke kan undvære – ønske andre arbejdsformer, hjemmefra, på skæve tider – det nyeste er hensyntagen til mennesker, der tidsmæssigt er A eller B-mennesker. Der ønskes delejobs, orlovsordninger og, ikke mindst, både individuelt og som led i centrale overenskomster, mulighed for konstant videreuddannelse. Mange virksomheder har været tilbageholdende med dette sidste, fordi de var bange for, at det var konkurrenterne, der fik glæde af uddannelsen, men udsigterne til færre arbejdstagere i de kommende år, må kunne overbevise om, at alle vil få glæde af stadig mere uddannelse.
Ny loyalitet
Alle parter har interesse i, at arbejdstagerne til stadighed er ansættelige, og at der er arbejdspladser til stadighed. Hele denne udvikling vil skabe en ny form for loyalitet. En mere gensidig loyalitet. En, der også stiller krav til ledernes synlige, målelige resultater. Såvel ledere som medarbejdere spørger: ”Er min virksomhed loyal over for mig og mine behov? Og hvorledes skal jeg balancere mine forskellige loyaliteter med hinanden – familie, profession, interesser og samfundsmæssige interesser?”
At der så også er en anden faktor i spil, nemlig de yngre generationers åbenbare selvcentrering, grænsende til narcissisme, gør det hele endnu mere kompliceret – men det er en længere historie.
Når man tager hele udviklingen i betragtning, må ikke mindst de centrale forhandlingsparter hele bordet rundt indse, at man opnår større lighed og retfærdighed ved at behandle mennesker forskelligt efter deres situation og behov end ved at opstille rigide retningslinjer gældende for alle, gældende for alt.
Tekst, grafik, billeder, lyd og andet indhold på dette website er beskyttet efter lov om ophavsret. DK Medier forbeholder sig alle rettigheder til indholdet, herunder retten til at udnytte indholdet med henblik på tekst- og datamining, jf. ophavsretslovens §11 b og DSM-direktivets artikel 4.
Kunder med IP-aftale/Storkundeaftaler må kun dele DK Nyts artikler internt til brug for behandling af konkrete sager. Ved deling af konkrete sager forstås journalisering, arkivering eller lignende.
Kunder med personligt abonnement/login må ikke dele DK Nyts artikler med personer, der ikke selv har et personligt abonnement på DK Nyt
Afvigelse af ovenstående kræver skriftlig tilsagn fra DK Medier.
