Københavns udnyttelse af AC'ernes rådighedstillæg - en tragisk-komisk affære

Af Winnie Brandt Madsen

I efteråret 2009 besluttede Københavns Borgerrepræsentation, at der fremover skulle ske en bedre udnyttelse af AC'ernes rådighedsforpligtelse. Besparelsen blev sat til 5,1 mio. i 2010, 7,7 mio. i 2011 og 10,2 mio. i 2012 og frem.

Indtil dags dato har den opnåede besparelse været 0 (skriver, nul) kroner, idet arbejdstidsaftalen mellem Københavns Kommune (KK) og organisationsrepræsentanterne først blev indgået med virkning fra 1. februar 2011.

Nu er det jo sådan med kommunale budgetter, at besluttede besparelser skal tages. Så hvis det ikke kan lade sig gøre på det påtænkte område, ja så er der et andet, der må holde for. Altså er besparelsen taget for både 2010 og 2011, blot ikke ved at udnytte rådighedsforpligtelsen bedre. Men lad det nu hvile.

20-timers-modellen
Aftalen mellem KK og AC'ere med rådighedsforpligtelse omtales som 20-timers-modellen. Kort fortalt bortfalder op til 20 timer ud over den normale ugentlige arbejdstid på 37 timer ved kvartalets afslutning. Overskydende timer (dvs. når de 20 timer er trukket fra) honoreres i forholdet 1:1. Hvis det overskydende timetal runder 55 timer honoreres det i forholdet 1:1,5. I løbet af kvartalet kan der (efter aftale med lederen) afholdes hele, halve eller flere sammenhængende fleksdage.

Det lyder enkelt, men det er det ikke. Fortolkningen af, hvordan rådighedsforpligelsen skal forstås og forvaltes, har aldrig været entydig. Derfor har vi i dag en situation, hvor lederne agerer som hunde i et spil kegler. De har ingen erfaringer at trække på, ingen tydelige pejlemærker og (som de hvisker bag lukkede døre), så er de dybest set imod aftalen. Men nu kører det så derudaf indtil årsskiftet 2011/12, hvor den ny arbejdstidsaftale skal evalueres.

Mens vi venter, kan tiden passende udfyldes med at anlægge en kritisk vinkel på sagen. Her er der hjælp at hente hos den franske sociolog Michelle Foucault, der beskæftigede sig med governmentalitetsbegrebet. Foucault forstår govermentality som styring gennem selvstyring. Det er en form for magtudøvelse, hvor målet er at overbevise de styrede om det rigtige og ønskelige i at ændre adfærd, så de selv styrer deres handlinger i den ønskede retning.

Er det overkill at tale om magtudøvelse, selvstyring og kontrol, bare fordi der skal ske en bedre udnyttelse af AC'ernes rådighedstillæg? Nej, der er tværtimod tale om et særdeles velegnet casestudie, hvor teori og praksis går hånd i hånd. Lad os se på det hidtidige forløb (praksis).

Praksis

AC'erne udfylder dagligt et tidsregistreringsskema. Ved kvartalets afslutning udarbejdes en oversigt over antallet af timer, der er 'høstet' i hver afdeling, i hver forvaltning og i KK i alt. På hvert niveau divideres med antallet af AC'ere. Derefter står det klart (og til offentligt skue), hvem der har 'leveret varen' og hvem der har 'holdt igen'.

Det er nu, det bliver farligt. For nu begynder vi at overvåge og kontrollere os selv og hinanden. Lad os se på et par tænkte - men langt fra utænkelige - eksempler.

I afdeling 'flittig' er der ansat tolv AC'ere. I første kvartal har de leveret 302 timer på rådighedsforpligtelsen, dvs. gennemsnitlig 11 timer pr. medarbejder. I afdeling 'doven' er der ansat ni AC'ere. De har afleveret 13,5 timer, og dermed et gennemsnit på 1,5 timer pr. medarbejder.

De fiktive afdelingsnavne 'flittig' og 'doven' er ikke tilfældigt valgt. For når vi læser en statistik, så fortolker vi den, for derefter at italesætte den. Der skal ikke megen fantasi til at forestille sig, hvilke prædikater, der kan hæftes på de mange forskellige afdelinger og forvaltninger. Da vi er gode kolleger, starter det i al fredsommelighed med et ironisk smil: Jamen det er da dejligt, at der er nogen, der har rigtig god tid. Fedt for jer. Næste gang skal der måske findes en referent, tovholder eller lignende, og så skærpes tonen: Det kan da ikke være rigtigt, at det er vores afdeling, der skal holde for, når man samtidig kan se, at andre afdelinger har rigelig med luft.

Det er ikke kun blandt medarbejderne, at tingene begynder at rulle. Et parallelt forløb finder sted blandt lederne. Om end utilsigtet, begynder myterne for alvor at dannes.

Lad os atter vende blikket mod afdeling 'flittig' og forestille os, at der bliver ansat en ny medarbejder. Han/hun fødes nu ind i en kultur, hvor normen er, at der 'afleveres timer'. Det skal være en meget stærk person, der har mod til at bryde denne norm. Ligesom det skal være en meget stærk leder, der har mod til ikke at skele til 'afleverede timer', næste gang der skal tildeles Ny Løn. Altså er kimen lagt til en stiltiende (selvstyrende) accept af, at en normal arbejdsuge rækker ud over 37 timer.

Som nævnt, er eksemplerne tænkte. Til gengæld er nedenstående hentet fra virkelighedens verden.

Eksempel 1: En leder har meldt ud, at hun 'vil have timer', og at det er op til medarbejderne selv, at sørge for, at det sker. Hvor mange timer det drejer sig om, eller hvad der skal ydes, står hen i det uvisse. Hun vil bare have timer.

Eksempel 2: En leder har meddelt, at de medarbejdere, der ønsker at afholde en fleksdag, skal have 20 overskydende timer stående før han vil give tilladelse. Har man ikke det, skal der bruges en feriefridag.

Eksempel 3: I en afdeling er iveren for at medarbejderne afleverer timer så stor, at lederen har opfordret til, at alt hvad man kan finde på, skal skrives på.

Eksemplerne er udvalgt blandt mange besynderlige praksiser, vi som tillidsrepræsentanter har fået kendskab til. Men hvorfor gør de det (lederne), når nu enhver kan se, at intet af det rimer på besparelse, attraktiv arbejdsplads eller sund fornuft for den sags skyld? Det gør de, fordi governmentality er en sammenhængende styringsmekanisme, der sætter sig igennem på alle niveauer.

Både medarbejdere og ledere kigger indbyrdes hinanden over skulderen og (selv)indlærer en adfærd, der matcher normen. Dog med en vis træghed for ledernes vedkommende, da mange i første omgang har valgt at læne sig tilbage i stolen, og lade det være op til medarbejderne at 'aflevere timer'. Det er unægtelig en helt ny fortolkning af rådighedsbegrebet. En fortolkning, der ikke stemmer overens med den gængse forestilling om, at det er ledelsens pligt, ret (og privilegium) at fordele arbejdsopgaverne. Foucaults teori er med andre ord dybt forankret i praksis.

Kultur - arbejdskultur
Kultur er menneskeskabt og dermed foranderlig; men den (kulturen) er stærkere end vi tror, og ændrer sig kun langsomt. Derfor er den igangværende proces, der ved første øjekast ser ud til at forløbe hurtigt, mere speget end som så. De fleste medarbejdere har nemlig bevaret deres 'gamle' arbejdsrytme. Lidt firkantet kan AC'erne opdeles i de medarbejdere, der endnu ikke har stiftet familie, og derfor ikke har så travlt med at komme hjem, og de medarbejdere, som er afhængige af skulle hente/bringe deres barn/børn i daginstitution, til fritidsaktivitet m.v.

Den første gruppe arbejder som hidtil. Blot med den forskel, at de ved kvartalets afslutning afleverer nogle timer. Den anden gruppe, der føler sig presset, er ikke umiddelbart i stand til at ændre adfærd. De er i en periode af deres liv, hvor de ikke har behov for at arbejde mere end 37 timer om ugen. For at få det hele til at hænge sammen, arbejder de derfor effektivt. Det absurde er, at en effektiv indsats ikke længere er et aktiv for hverken medarbejder, leder eller afdelingen som sådan. Nu er det timetallet der tæller. Goddag mand økseskaft!

Der har hidtil været en udtalt respekt for de to livsfaser. Selv om der hersker en ny orden, er deres livssituation ikke ændret, og derfor arbejder begge grupper stort set som hidtil. Kulturen er en sej størrelse. Til gengæld er der en relativ stor gruppe, der har valgt en tredje vej. Det er de medarbejdere, der bevidst tilstræber, at deres tidsregistrering ender på 0 (nul) timer ved kvartalets udgang. De er blevet mere nøjeregnende end hidtil, med det resultat, at KK får mindre for pengene.

Det kommer i øvrigt ikke som en overraskelse, for da besparelsen blev vedtaget, fremgik det af indstillingerne til det politiske system, at der kunne forventes en adfærdsændring blandt medarbejderne. Altså har vi en situation, hvor en del af medarbejderne arbejder som hidtil, mens andre har ændret adfærd. Derfor er den økonomiske gevinst svær - meget svær - at får øje på. Til gengæld har man fået et dårligere arbejdsklima for og blandt AC'erne.

Findes (fandtes) der en fjerde vej?
I 2009 blev der gennemført en lønanalyse. Den viste, at lønniveauet for administrative akademikere i KK er lavere end i staten, 6-byerne og omegnskommunerne. Til gengæld er lønniveauet for administrative chefer i KK højere end i sammenligningskommunerne. Derfor havde det være mere nærliggende, og ikke mindst enklere, at hente besparelsen på chefområdet. Fx ved at afvikle målsansættelser, afsætte færre midler til resultatløn og/eller reducere antallet af chefstillinger. Her havde besparelsen på 10,2 mio. være både overkommelig og konkret. Men sådan er der så meget. Enhver hytter sit.

Winnie Brandt Madsen er fællestillidsrepræsentant for AC'erne i Kultur- og Fritidsforvaltningen, Københavns Kommune

Foto: http://www.flickr.com/photos/alancleaver/with/2581218229/