Teori og værktøjer til et nyt perspektiv på HR management: :
'HR Transformation. Human Resources udefra og ind'

Af Paul Hegedahl

Dave Ulrich, Justin Allen, Wayne Brockbank,
Jon Younger og Mark Nyman:
‘HR Transformation. Human Resources udefra og ind';
Gyldendal Business, København 2010.
forord af Christine Cleemann, CBS,
oversat af Else Warberg fra 'HR Transformation;
Building Human Resources for the Outside In',
The RBL Institute/ McGraw Hill, New York 2009.
328 s., indb., 15 x 20,5 cm., appendiks med 8 sider
værktøjskasse til transformationen, litteraturliste.
Kr. 300,00 inkl. moms.
ISBN 978-87-02-08748-2.

'Oftere end vi ønsker at tro det, er HR's funktion ikke designet i samspil med organisationens faktiske virkemåde eller tempo. I mindre virksomheder kan det komme til udtryk derved, at HR-generalisten er en uundværlig blæksprutte for linjen, der dog sjældent får skabt sig rummet til (strategisk) at fokusere sine leverancer i forhold til virksomhedens interessenter. For virksomheden har det den uhensigtsmæssige konsekvens, at værdien af HR-arbejdet bliver utydelig på bundlinjerne, og det bliver svært at foretage de rette investeringer og beslutninger på rette tidspunkter. Selv om HR-generalisten er vellidt, er det langt fra sikkert, at det arbejde, der udføres, er tilsvarende værdifuldt for virksomheden som helhed.
  En hurtig indikation af HR-designets tilstand fås med inspiration i en af de fire cases i bogen, når HR tager mod til sig og ser på, hvor meget tid HR faktisk bruger på HR selv. Analysen i casen viste, at over 75 procent af HR's interaktioner bestod i interaktioner med andre HR-kolleger! For såvel store som små virksomheder tilbyder HR-transformationen, at vi ser på linjelederens betydning og konkrete rolle vægtet i forhold til hele organisationens interessentgruppe (investorer, medarbejdere, kunder etc.). Linjelederen skal således hverken håndteres som 'medhjælper' eller 'kunde', men som nøgleinteressent. Formålet med HR-transformationen er netop at sikre, at der skabes værdi for interessenterne i et samspil 'udefra og ind'.'
- adjunkt Christine Mølgaard Cleemann, ph.d., Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Copenhagen Business School, Frederiksberg, consulting partner i The RBL Group, i forord til ‘HR-transformation. Human Resources udefra og ind'.

Hvad handler det om - og hvor kommer det fra?
I bogens indledning skriver forfatterne bl.a.: 'I bogen her sammenfatter og opsummerer vi, hvad vi har lært om HR-transformationen. Det er ikke noget vi har lært isoleret, men i samarbejde med tænksomme og innovative HR-ledere, der har hjulpet deres organisationer og hele HR-professionen med at yde et meningsfyldt bidrag til de resultater, deres virksomheder har opnået. Vi har lært af vores succeser - i de organisationer, hvor transformationen har leveret værdi - og af vores fiaskoer - i de organisationer, hvor det ikke lykkedes at gøre så store fremskridt, som vi havde forventet. Vi håber, at bogen rummer både den teori (ideer, rationale og tilgange) og de praksisser (værktøjer, processer og handlinger), der knytter sig til en vellykket HR-transformation.
  Transformationsteorien trækker på den forandringslitteratur, der findes inden for sociologi, psykologi, antropologi, organisationsudvikling, systemteori, high performance teams og økonomi. Disse discipliner anviser metoder til, hvordan man kan gennemføre såvel storstilede som personlige forandringer. Vores transformationsteori og -praksis fremkommer som resultatet af, at vi har anvendt disse ideer i snesevis af organisationer. Teori uden praksis er det rene gætværk og som regel irrelevant. Praksis uden teori er idiosynkratisk og uholdbart. Vi håber på at kombinere teori og praksis, så de, der har ansvaret for og bliver berørt af HR-transformationen, får mulighed for at gøre fremskridt.'

Og i bogen gøres grundigt rede for såvel teori, værktøjer og anvendelsen i praksis i fire cases.

Definition af en HR-transformation
Forfatterne definerer en ægte HR-transformation som: 'en integreret, samordnet innovativ og forretningsfokuseret tilgang til at omdefinere hvordan HR-arbejdet i en organisation kan foregå, så HR hjælper organisationen med at indfri de løfter, der er givet til kunder, investorer og andre interessenter.' Og siger de: 'Arbejdet begynder med at gøre sig klart, hvad rationalet er for at igangsætte HR-transformationen. Ofte kommer rationalet for HR-transformationen indefra (f.eks. når en topleder klager over HR-praksisser, -strukturer eller -medarbejdere), men rationalet bør faktisk komme udefra.'

En model for transformering af HR
Der opstilles i bogen en firefaset model for HR-transformationen, en model der skal sikre, at HR bliver drivkraften bag virksomhedens succes, og den skal i sin enkelthed medvirke til at undgå de almindelige faldgruber i forbindelse med en sådan indsats. Modellen arbejder med fire spørgsmål som grundlag:

• Fase 1: Opstil argumenterne - hvorfor foretage transformationen. Den indledes med, at der
  opstilles et klart rationale for, hvorfor det er vigtigt med transformationen. Man skal
  kende den forretningsmæssige kontekst og opstille argumenterne for forandring.
• Fase 2: Definér resultaterne - hvad bliver resultaterne af transformationen. I denne fase
  præciseres de resultater, transformationen forventes at munde ud i. Hvad bør der ske inden investeringen i HR-transformationen? Resultaterne kan være en
  virksomheds kompetencer eller de immaterielle værdier, investorerne værdsætter. (For anmelderens egen regning kan der her gøres opmærksom på f.eks.  virksomhedens/organisationens sociale kapital).
• Fase 3: Redesign HR - hvordan gribes HR-transformationen an? En HR-transformation
  kræver ændringer i HR-strategien omkring afdelinger, praksisser og medarbejdere.
• Fase 4: Engagér linjeledere og andre - hvem bør være en del af HR-transformationen? En
  HR-transformation kræver, at der er mange mennesker involveret i at definere og
  levere transformationen. Vær opmærksom på overdragelsen af ejerskabet til linjeledelsen og på strategier for opbygning af HR's evne til at skabe vedvarende forandring.

I bogen behandles disse faser grundigt i de første otte kapitler. Forfatterne gør opmærksom på, at selv om de beskriver og diskuterer dem sekventielt, foregår de i virkelighedens verden sideløbende - og de nævner som eksempel, at mens det f.eks. er viden om de forretningsmæssige betingelser, der bør danne rammen om HR-transformationen (fase 1), er det afgørende at have det rigtige team til at forestå HR-transformationen (fase 4), inden den igangsættes. At have det rette team er afgørende for hele processen.

Bogens indhold
Bogen er opdelt i to dele: En håndbog i HR-transformation og en del med fire cases.

1. Del: En håndbog i HR-transformation
1. Introduktion til HR-transformation

Fase 1: Forretningskontekst
2. Hvorfor foretage transformationen?

Fase 2: Resultater
3. Hvad er resultaterne af transformationen?

Fase 3: HR-redesign
4. Redesign af HR-afdelingen
5. Køreplan for transformationen
6. Opgradering af HR-medarbejdere

Fase 4: HR-Accountability
7. Vær fælles om ansvaret for transformationen
8. Implementeringen af HR-transformationen

2. Del: Beretninger fra felten - casestudier i transformation
9. Flextronics: Opbygning af en strategisk HR-organisation fra bunden
10. Pfizers rejse mod at blive mindre - bedre - hurtigere
11. Intel: Pendulet svinger fra taktik til strategi
12. Takeda North America: Kompetenceopbygning i et datterselskab i overhalingsbanen.

Almindelige faldgruber
Der gøres i bogen opmærksom på nogle fejl, der temmelig forudsigeligt bliver begået, når man i en virksomhed/organisation indleder en HR-transformation:

Handling før rationale
Man indleder HR-transformationen med at omlægge HR-praksisser og/eller implementere nye  HR-tiltag. Hvis der ikke er et forretningsmæssigt rationale for dette, hvis det ikke har  sammenhæng med/udspringer fra/ er begrundet i de forretningsmæssige behov, er de ikke af transformatisk karakter, og det er usandsynligt, at de bliver opretholdt.

HR i isolation
Mangel på samordning mellem HR-strategien og den helt konkrete forretningsstrategi.  De skal være samordnet, sådan at der ikke er tale om skønne spildte kræfter, der blot forsøger at optimere HR som funktion.

HR i små nyk
I nogle virksomheder arbejder man med at redesigne nogle processer inden for HR - og gør det isoleret uden en fælles sammenhæng. Hvis HR-praksisserne skal have varig værdi, skal de integreres med hinanden omkring centrale forretningsresultater.

HR på individuelt initiativ
I nogle virksomheder investeres der i HR-transformation efter indskydelse fra en enkelt leder eller ud fra ønsket om større personlig eller funktionel indflydelse; men transformationen skal kædes sammen med organisationens generelle succes og skal ikke kun ske på initiativ af en enkelt person, der brænder for ideen.

HR-strategien sættes over forretningsstrategien
Undertiden er HR-afdelinger af den opfattelse, at omorganiseringen af de menneskelige  ressourcer udgør essensen i en HR-transformation; men den kan først betragtes som fuldført når den er med til at implementere forretningsstrategien og bidrager til  virksomhedens forretningsmæssige resultater.

Effektivitet sættes lig med transformation
Effektivitetsforbedringer kan være og er som regel centrale elementer i en HR- Transformation, men effektivitet alene er ikke nok.

Alle disse afsporinger beskriver forfatterne grundigt og foreslår processer og værktøjer til at behandle og uskadeliggøre dem.

Om forfatterne
Alene på grund af forfatternes solide baggrund med internationale erfaringer fra såvel forskning som praksis, er bogen værd at læse og tænke over. De er alle tilknyttet The RBL Group/RBL Institute. RBL står for Result Based Leadership. RBL Group er en international konsulentvirksomhed med partnere og kunder i mange lande. Den har også etableret RBL Institute, som beskriver sig selv som en tænketank for ledere. Formålet er at udvikle viden og kompetencer inden for strategisk human ressource management gennem uddannelse, forskning og netværk. N række store internationale virksomheder og organisationer er medlemmer. På hjemmesiden for The RBL Group findes udførlige informationer om såvel konsulentvirksomheden, som instituttet og de tilknyttede personer og virksomheder.

Dave Ulrich er professor of business ved the Ross School of Business, University of Michigan og medstifter af The RBL Group, som har eksisteret i en snes år. Han er medlem af flere bestyrelser for virksomheder og faglige organisationer. Dave Ulrich har skrevet femten, meget roste, bøger om ledelse og human ressource management. Han har været udnævnt til ‘The #1 Management Educator & Guru' af ‘BusinessWeek', kaldt en af de 10 mest innovative og kreative ledere af ‘Fast Company'; udnævnt som den person, der har mest indflydelse indenfor HR af 'HR Magazine' på den årlige liste i tre år samt en række andre udmærkelser.

Justin Allen er den daglige leder af RBL Institute og partner i The RBL Group. Han har tidligere arbejdet i General Electric som HR-manager i både USA og Mexico. Han har arbejdet og boet i en række lande. Justin Allen er MBA i HR og organisationsudvikling.

Dr. Wayne Brockbank er partner emeritus i The RBL Group. Han har været Clinical Professor of Business at the Ross School of Business ved University of Michigan samt konsulent og ansvarlig for uddannelsen hos The RBL Group. Wayne Brockbank er Director for the Michigan Human Resource Executive Programs in Hong Kong, Singapore, United Arab Emirates and India samt the Michigan Global Program in Management Development in India. Han er desuden Distinguished Visiting Professor of Business Administration at Instituto De Altos Estudios Empresariales, Argentina, og har undervist på University Executive programs i Australien, Ungarn, Tjekkiet, Holland, England, Korea, Kuwait, Saudi-Arabien, Irland, Kina, Malaysia, Kenya, Ghana og Nigeria. Han har gennem årene skrevet flere bøger og en række artikler i respekterede ledelsesmagasiner.

Jon Younger er partner i The RBL Group og leder af ‘The Strategic HR practice area'. Han er bestyrelsesmedlem i The RBL Institute. Han har tidligere været tilknyttet flere internationale konsulentvirksomheder med ansvar for lederudvikling og uddannelse. Han er Ph.D. i Organization and Social Psychology fra University of Toronto, Canada. Han er forfatter og medforfatter til flere bøger om ledelse og udvikling.

Mark Nyham er partner i the The RBL Group. Hans særlige ekspertise er forandring af store systemer, organisationsudvikling, strategisk udvikling og fusioner og opkøb. Han arbejder med mange store internationale virksomheder og organisationer i mange lande - både i den private og den offentlige sektor. Han har en solid praktisk erfaring med HR og organisationsudvikling fra flere virksomheder, inden han blev tilknyttet The RBL Group. Mark Nyham er uddannet i Business Administration og i psykologi fra Utah State University og er Master i Organizational Behavior fra Brigham Young University. Som de øvrige forfattere af denne bog har han tidligere skrevet flere bøger om ledelse og organisationsudvikling.

Flyt fokus fra aktiviteterne i sig selv til den værdi, de skaber
I en form for programerklæring siger forfatterne: ‘Vores pointe er, at HR bør begynde 'udefra og ind'. Vi bør være mindst lige så optaget af resultaterne af vores aktiviteter som af selve aktiviteterne. Det, vi beder om, er derfor, at folk føjer to ord - for at - til deres største udfordring på arbejdet. Denne 'for at'-tilføjelse flytter fokus fra det, vi gør, til det, vi leverer; fra de aktiviteter, vi udfører, til den værdi disse aktiviteter skaber. - - - Hvis det, vi foretager os inden for organisationen, ikke skaber værdi udenfor og afspejler sig i virksomhedens evne til at tiltrække, servicere og fastholde kunder og investorer, så er værdien lig med nul.'

Det er måske utidigt pindehuggeri, men i denne bog, denne oversættelse, tales om for at i den glimrende gennemgang, som Claus Hellmann Hansen har foretaget af resultatbaseret ledelse (se supplerende link), skriver han sådan at: 'Vi skal investere i udvikling af ledere, sådan at...; Vi skal investere i human kapital, sådan at...; Vi skal have medarbejdere til at tage øget ansvar, sådan at.... Det, synes denne anmelder, giver endnu klarere udtryk for, hvad det handler om.

Kan vi flytte det op på et endnu højere niveau?
Hvis vi ser bredt på begrebet forretningsmæssige resultater og blot taler om de ønskede resultater - f.eks. om, at en bestemt procentdel af de ledige danskere kommer i beskæftigelse - kan vi måske tillade os at mene, at vi kan lære noget af den teori og den praksis, der bliver beskrevet i denne bog, til at gøre nogle samfundsmæssige processer bedre og mere resultatorienterede.

Udsagnet i den ene case om, at analysen viste, at over 75 procent af HR's interaktioner bestod i interaktioner med andre HR-kolleger - og altså ikke med de interessenter, som skulle være med til at skabe de ønskede resultater - satte tankerne i gang. Ligeledes at en af faldgruberne i arbejdet består i, at sætte organiseringen af selve indsatsen over alt andet og se det som essensen i tiltaget. Det lyder som selve signalementet på mange af de offentlige tiltag, der er sat i gang de seneste år. Selve organiseringen af tiltagene, den interne interaktion og kontrol og kontrol af kontrollen har været reglen snarere end set som en forfejlet indsats. Tænk på, at det nu er bevist, at vi i Danmark har spildt 9.4 milliarder kr. på forsøg på aktivering af ledige - uden de ønskede resultater. (Se fx http://www.berlingske.dk/berlingske-undersoeger/milliarder-spildt-paa-aktivering og http://www.dknyt.dk/sider/artikel.php?id=51726&s=milliarder%20tabt%20p%C3%A5%20aktivering). Samtidig viser det sig nu, at resultaterne af den offentlige lederuddannelse ikke altid lever op til målet (se fx http://www.dknyt.dk/sider/artikel.php?id=51760).

Det kunne se ud til, at man både i praksis og i uddannelserne også inden for den offentlige sektor vil kunne lære meget af de erfaringer, der lægges frem i denne - og lignende bøger.

Supplerende links
http://business.troy.edu/jhre/Articles/PDF/3-3/32.pdf
Et eksempel på en anmeldelse af den amerikanske udgave af bogen

http://www.hellmann.dk/documents/resultbaseretledelse.pdf
En meget grundig gennemgang - på dansk - af begrebet
Result Based Leadership, af cand.merc. Claus Hellmann Hansen, MS

http://rbl.net/
Hjemmeside - særdeles omfattende - for The Result Based Leadership Group

http://www.dknyt.dk/sider/artikel.php?id=51170&s=NEStjek
‘Nødvendig og så enkel og sikker som muligt fornyelse af ledelses- og konsulentfornuft'
Et link til en anden erfaringsbase med jordnær og anvendelig viden om ledelse

http://www.dknyt.dk/sider/artikel.php?id=51395&s=Mintzberg.
Anmeldelse af Henry Mintzberg: 'Mintzberg om ledelse'
En bog om ledelse baseret på sund fornuft - og mange års erfaringer