Forlad rollen som magtfulde besluttere

Af Per Thygesen-Poulsen

Eva Sørensen & Jacob Torfing (red):
Samarbejdsdrevet innovation - i den offentlige sektor
Jurist- og Økonomforbundets Forlag ISBN 978-87-574-2305-1

Innovation var engang et fremmedord i den offentlige sektor, hvis ideal var loyalt at udføre politikernes og lovgivningens forskrifter. Sådan er der stadig politikere, der foretrækker det. Det er dem, der skal vælges, og de ønsker derfor at fremstå som magtfulde ophavsmænd til nye populære projekter og idéer.

Men med de stadigt hastigere ændringer er der en stigende forståelse for, at nøglen til at skabe offentlig innovation skal findes i den offentlige administration, i loyalitet over for politikernes intentioner snarere end deres instruktioner.

Det har været situationen siden 90'erne hjulpet godt på vej af NPM, New Public Management, praktiseret gennem mål- og rammestyring. Men i den nyligt udkomne bog om 'samarbejdsdreven innovation - i den offentlige sektor' hævder kredsen af forfattere, at vi er på vej ind i en ny fase, hvor innovationen har sit udspring i et spil mellem de mange involverede parter, som dermed tildeles nogle roller, som de endnu ikke er rustet til.

Lederne står på spring
Offentlige ledere og medarbejdere har taget positivt imod innovationen. En survey fra 2010 blandt offentlige ledere viser at 46 pct. vurderer, at innovation i høj eller meget høj grad er en del af deres organisations vision og strategiplan. 61 pct. svarer at de har igangsat 1-4 innovationsprojekter inden for de sidste 3 år, 11 pct. over 10 projekter.

Men hidtil er det sket på den enkeltes initiativ. Og bogens forfattere tager afstand fra at identificere det, de lidt hånligt kalder 'innovationshelte'.

- Når det kommer til stykket, er innovation nemlig sjældent en enkeltstående aktørs værk. Som alternativ til dyrkelsen af innovationshelte vil vi i denne bog tage afsæt i en relationel innovationstænkning, der ser innovation som noget, der bedst skabes i mødet mellem forskellige typer af aktører, skriver de to redaktører i bogens introduktionskapitel.

Dermed tager bogen i mindre grad afsæt i en beskrivelse af, hvad der allerede foregår, og vil i højere grad gøre rede for hvor de mener, at vi er og bør være på vej hen, og hvilke krav det stiller til borgere, frivillige organisationer, professionelle, offentlige ledere og ansatte og kommunalpolitikere.

Forskere og praktikere
Bogens første del gennemgår i syv kapitler hvordan samarbejdsdreven innovation kan indpasses i de forskellige teorier om fysisk planlægning, teknologisk innovation, organisation, offentlig administration, ledelse og læring.
De efterfølgende seks kapitler præsenterer de involverede aktører og deres roller i den samarbejdsdrevne innovation.

Borgerne kan fra kun at være klienter inddrages som kunder med visse valgmuligheder, i nogle tilfælde som medproducenter af ydelsen, og i sin yderste konsekvens som offentlige innovatører.

De frivillige organisationer er, navnlig inden for sundheds-og idrætspolitikken, ved at blive inddraget i et tæt samarbejde med kommunerne. De fagprofessionelle indgår nu oftere i et samspil med bredere grupper. Men de må overvinde den udbredte silo-tænkning om, at innovation bør være forbeholdt dem alene.

Offentlige ledere har allerede gennem NPM fået en langt mere proaktiv og skabende rolle. Men i den samarbejdsdrevne innovation må de ændre deres lederrolle til at skabe spillerum for andre og understøtte snarere end styre processerne.

Kommunalpolitikerne udfordres til at forlade deres traditionelle rolle som magtfulde besluttere. De må lære at skabe et bredt ejerskab til mål og rammer og etablere nye netværksrelationer til de forskellige aktørgrupper. Proceskonsulenten får den udfordring at bistå samarbejdets processer, så der kommer noget positivt ud af det, 'at have styr på tingene uden at styre'.

Barrierer og drivkræfter
I bogens tredje del bliver vi præsenteret for 'empiriske studier af samarbejdsdrevet innovation'. De efterlader et indtryk af en udvikling som endnu er i sine tidlige stadier og fortæller om de drivkræfter og barrierer, man møder undervejs. En case fra Det Kriminalpræventive Råd. Om sundhedscentre. Aktionsgrupper i landdistrikterne. Fastholdelse af unge i uddannelse. Offentlige ledere og samarbejdsdreven innovation.

Gennem fremtidsforskernes Delphi-metode har man i 2009-10 loddet en gruppe eksperters oplevelse af de drivkræfter og barrierer, der møder indførelsen af samarbejdsdreven innovation i den offentlige sektor.

--BILLEDE2--

Det viser sig, at flere svar opfattes som både barrierer og drivkræfter. Det giver en lille justering af bogens overordnede modvilje mod enkeltpersoners indsats. Samarbejdsdrevet innovation kan understøttes ved at lade engagerede og nysgerrige aktører mødes i innovative 'rum'. Men, indrømmer forfatterne til dette kapitel, 'sådanne innovative rum kræver en vis grad af innovationsledelse, der både sørger for, at de rette personer mødes, og at de får råderum og handlekraft, så innovationerne kan realiseres.'

Det bliver, i det mindste for nærværende anmelder, den gode konklusion læst med den offentlige leders øjne. Men hovedindtrykket bekræfter afsættet i den teoretiske og undervisende verden i en bog, skrevet af 23 undervisere, konsulenter og professorer, suppleret med en forhenværende og en nuværende kommunaldirektør og en enkelt forvaltningschef. Til denne målgruppes egen brug præsenterer det afsluttende kapitel en generel analysemodel for det fortsatte studium af samarbejdsdrevet innovation.


Forfatter, civiløkonom Per Thygesen-Poulsen