Større trivsel og besparelser med lean

ODENSE: Det har resulteret i markant bedre trivsel og store besparelser. Mange kommunale indkøbsafdelinger har et stort potentiale for lignende forbedringer.

Der var fart over feltet i indkøbskontoret i Odense Kommune i starten af 2008. Lidt for meget fart. Medarbejderne havde i gennemsnit ni minutters sammenhængende tid på en arbejdsdag, før telefonen atter ringede.

Mængden af både planlagte udbud og pludseligt opståede arbejdsopgaver per medarbejder var voldsomt og stigende, og kontoret skubbede en opgavebunke foran sig, der kun blev større og større. Medarbejderne brugte blot 1/3 af deres arbejdstid på kerneopgaven, nemlig håndtering af udbud.

Resten af arbejdstiden gik med administration, besvarelse af spørgsmål samt rådgivning og support af kollegaer i den kommunale organisation. Dagligdagen i indkøbskontoret i Odense Kommune var præget af et højt stressniveau, der kun havde udsigt til at blive højere og højere samt tidsplaner, der ikke holdt.

Opgavemængden er synliggjort
Der er stadig fart over feltet på indkøbskontoret i dag, men nu er farten helt anderledes reguleret og styret, så tiden målrettet bliver brugt på de opgaver, som skaber den største værdi.

Indkøbskontoret har afdækket ansvarsfordelingen mellem indkøbskontoret og forvaltninger samt ensrettet arbejdsgangene i udbudsprocessen. Kontoret har skabt et faktuelt grundlag for at prioritere opgaver og har et værktøj til at kapacitetsstyre arbejdstiden og opgavemængden. Det har gavnet både medarbejdertrivsel, overblik, serviceniveau og ikke mindst kommunens bundlinie.

Den var helt gal
- Vores situation var presset. Det var tydeligt for os, at vi blev nødt til at gøre noget for at forandre situationen, fortæller indkøbschef Annette Bjørn.

Indkøbskontoret blev etableret i 2004 for at centralisere og professionalisere Odense Kommunes indkøb for 1,5 milliarder kroner om året. Indkøbskontoret har opnået besparelser på 5, 9, 12 og 16,7 millioner kroner i perioden 2005 til 2008, og byrådet stiler efter besparelser i størrelsesordenen 20 millioner kroner for 2009. Indkøbskontoret har altså både opnået flotte resultater og er en efterspurgt kompetence i kommunen.

- Men situationen var uholdbar. Manglen på ressourcer, arbejdspresset og stressniveauet skabte en negativ spiral, hvor vi hele tiden var på bagkant med arbejdet. Vi løste alt for mange opgaver i sidste minut og besvarede konstant telefonopkald. Det kom derfor som en gave fra himmelen, da vi fik mulighed for at prøve lean af i forbindelse med en større effektiviseringsindsats i Odense Kommune, fortæller Annette Bjørn

Hvordan så det ud?
Indkøbskontoret gennemførte sammen med konsulentvirksomheden Valcon såkaldte Value Stream Mappings, der er detaljerede kortlægninger af værdistrømmene i kontoret. Kortlægningerne afslørede et broget billede med mange forstyrrelser, mange opgaver og få ressourcer samt mangel på værktøj til at styre opgaver. Problemerne omfattede for eksempel:

* Mange udbud per medarbejder
* Et meget stort antal telefonhenvendelser
* Mange ad hoc-opgaver
* Vanskeligheder med at kapacitetsstyre
* Vanskeligheder med at overholde tidsfrister
* Behov for kompetence- og rolleafklaring mellem kontoret og andre dele af kommunen
* En personlig og uensartet tilgang til opgaveløsning
* 5 til 10 måneders gennemløbstid på udbud
* Uklarhed om reelt tidsforbrug på opgaver
* Kunder på forskellige niveauer med forskellige forventninger til indkøbskontoret (kommunalbestyrelse, økonomichefer, forvaltninger, institutioner etc.)

- Kortlægningerne bekræftede egentlig blot mange af vores fornemmelser, men det var en fantastisk hjælp at få sat konkrete tal og data på udfordringerne. Vi fik synliggjort udfordringerne, og det er forudsætning nummer ét for at gøre noget ved dem, fortæller Annette Bjørn

- Refleksionen over analysen fortalte os for eksempel, at vi var for flinke over for resten af kommunen. Vi havde så mange hjælpe- og rådgivningssamtaler per telefon, at det reelt forhindrede os i at bruge tid på vores kerneydelse, nemlig at håndtere udbud.

Gruppering af bøvl'ere og tiltag
Indkøbskontoret kortlagde spildet i processerne, som kontoret valgte at kalde bøvl'ere. Kortlægningen af spildet gav anledning til at formulere fire indsatsområder, der skal adressere de fleste spildelementer. De omfatter fokus på:

* kapacitetsstyring og normtidsregistrering - sammenhæng mellem opgaver, ressourcer og servicemål
* bunkeafvikling - puklen af udbudsprojekter skal afvikles og undgås i fremtiden
* standardisering - af processer, servicemål og aftaler om serviceniveauer
* målstyring - af kvalitet og effektivitet, opfølgning og løbende forbedringer

De fire løsningsspor har hver fået en tovholder og en 'deltager', som skal sikre fremdrift i løsningsarbejdet.

- Opdelingen i fire løsningsspor, der har hver sin ejer og en støtteperson, er en praktisk og konkret måde at gribe forbedringsarbejdet an på. Det fungerer fint for os. På den korte bane har vi lukket for telefonopkald mellem kl. 10 og 14 hver dag, så vi dels får ro til kerneopgaver og dels får påvirket resten af kommunen til at ændre adfærd i forhold til os. Vi har også indført nogle principper om at tage vores egen tid seriøst og gør nu god brug af en elektronisk kalender, hvor vi booker vores egen tid, fortæller Annette Bjørn.

Konkrete løsninger der reducerer spild
Indkøbskontoret designede sammen med Valcon en række gode løsninger inden for de enkelte spor. Det omfattede fx:

1. Kapacitetsstyring: Udvikling af kapacitetsstyringsværktøj og planlægningsproces, så indkøbskontoret på forhånd kan gennemskue konsekvenserne af et potentielt udbudsprojekt. Det gør også kontoret i stand til at se belægning per indkøber per måned, antal projekter per måned per indkøber etc.

2. Bunkeafvikling: Der var et stigende ønske om at involvere indkøbskontoret i udbudsprojekter. Det medførte, at mængden af projekter, som afventede opstart var meget stort. Puklen svarede faktisk til indkøbskontorets samlede årsproduktion af udbud. Her var løsningen en kombination af ansættelse af to ekstra indkøbskonsulenter, gennemførelse af flere udbud i samarbejde med indkøbsfællesskaber som for eksempel 12-by gruppen samt hyre ekstern hjælp til udvalgte udbud.

3. Standardisering: Der var et stort behov for standardisering dels fordi, kontoret var præget af en meget personlig tilgang til arbejdet og dels fordi, det vil lette indslusningen af nye medarbejdere. Første tiltag var definition af en klar udbudsskabelon, en fælles entydig proces og metode til at gennemføre udbud. Næste tiltag var at etablere et enkelt tidsregistreringsværktøj for at opnå bedre indsigt i det reelle tidsforbrug for de enkelte projekter og dermed skabe bedre grundlag for kapacitetsplanlægningen.

4. Målstyring: Er målet ikke klart og tydeligt, og ved man ikke, hvor man er, kan det være svært at finde vej. Udadvendte mål og målepunkter mod ledelsen blev defineret, eksempler på disse er:
* Total indkøb af varer & tjensteydelser (årlig)
* Indkøb af varer & tjensteydelser under aftale (årlig)
* Realiseret indkøbsbesparelse (årlig)
* Indkøbseffektivitet (årlig)
* Aftaleloyalitet i % og mistet besparelse (kvartalsvis)
Indadvendte mål og målepunkter, som sikrer understøttelse af de udadvendte, blev ligeledes defineret, eksempler på disse er:
* Udbudskritiske aktiviteter gennemført til oprindelig planlagt tid (14 dag)
* Udbudsleverancer afsluttet til oprindelig planlagt tid (14 dag)
* Forventet indkøbsbesparelse per projekt (14 dag)
* Brugergruppetilfredshed (ved afsluttet projekt)
* Adresserbar indkøbsvolumen i eHandelsessystem (månedsvis)
Målstyringen blev gjort synligt ved at etablere en målstyringstavle, således at alle kunne følge mål og fremdrift

Gode råd til andre indkøbskontorer
Det er ifølge Annette Bjørn krævende at indføre lean, men det er det værd. Hun lister seks gode råd til andre indkøbsafdelinger, der står over for lignende udfordringer: 1) Hav tålmodighed, det tager tid, 2) få faglig bistand for at holde fremdrift og fokus, 3) synliggør processerne i kontoret, 4) fokuser på spild som kilde til at vende tingene til en positiv udvikling, 5) husk at inddrage alle medarbejdere og 6) definer tidsforbruget på forhånd, så deltagerne ved, hvad projektet kræver af arbejdstid.

- Billedet i Odense Kommunes indkøb er meget typisk for kommunale indkøbsafdelinger. Medarbejderne knokler derudaf, men de er konstant på bagkant med opgavemængden samt tidsfrister og er naturligt nok frustrerede samt stressede, fortæller ekspert i indkøb og lean Ole Torp fra Valcon og tilføjer:

- Den gode nyhed er, at eksemplet med Odense Kommunes indkøbskontor viser, at det er muligt at organisere arbejdet anderledes, så indkøbsafdelingen kan vende en negativ udvikling til at være på forkant med opgaverne og levere bedre resultater for de samme ressourcer og med en betydelig større medarbejdertilfredshed. Det kræver vilje og en stor indsats i en overgangsfase, men investeringen kommer mangefold tilbage.

Store resultater på kort tid
Indkøbskontoret har på kort tid lanceret en række store og små tiltag, der har skabt en række markante resultater. Det omfatter for eksempel:
* fysisk oprydning - bedre overblik fysisk og mentalt
* formuleret lean-vision - klart fokus for fremtiden
* telefonomstilling i periode - ro til at arbejde
* kapacitetsstyringsværktøj, normtider samt prioritering af udbud - projekter til tiden
* tidsregistrering - hvor meget tid brugt på udbud
* overblik over og plan for opgavebunken - afvikling af bunken
* etablering af mål og styring - viden om hvor vi er, og hvor vi er på vej hen
* gode lean dyder - fokus på standarder og værdiskabelse
* igangsætning af løbende forbedringer - får kontinuerligt gjort noget ved bøvlet
* alt peger på, at indkøbskontoret henter besparelser på tocifret millionbeløb i 2009

Hvor lean er dine indkøbsprocesser?
Her følger 16 spørgsmål til dine indkøbsprocesser. Kan du svare ja til 8 eller flere af spørgsmålene, er dit indkøbsarbejde i rimelig god 'lean'-form. Svarer du nej til 9 eller flere af spørgsmålene, kan lean være en stærk metode til i tæt samarbejde med både ledere og medarbejdere at forbedre dine indkøbsprocesser.

1. Er det klart for jer, hvem kunderne er, og hvad de lægger vægt på?
2. Får kunderne opfyldt deres berettigede forventninger?
3. Er roller og ansvar i udbudsprocessen tydelige - herunder brugergruppedeltageres involvering?
4. Har I ofte mulighed for at arbejde uden afbrydelser?
5. Er jeres forecasting baseret på fakta snarere end fornemmelser?
6. Gør I brug af kapacitetsstyringsværktøj i jeres planlægning af udbudsprojekter?
7. Har I hurtige gennemløbstider og få bunker i højbelastningsperioder?
8. Har I et samlet overblik over opgaver og processer?
9. Har I synlighed omkring præstationer - ved I, om I er med eller ej?
10. Har I et velordnet arbejdsmiljø, der ikke er for "travlt"?
11. Er jeres leverancer og opgaveudførelse mere indviduelt præget end præget af standarder?
12. Anvender I best practice til at sikre, at I har det rigtige tidsforbrug på opgaveudførelser (som fx udbudsprojekter)?
13. Har I få stop samt få men klare ansvarsskift i opgaveløsningen?
14. Allokerer I regelmæssigt medarbejdertid til forbedringsarbejde?
15. Har I placeret ansvar for udviklingsaktiviteter i dagligdagen?
16. Har I regelmæssigt en dialog om det daglige samarbejde og løbende forbedringer?