Gentoftes gentænkning af roller giver større beslutningskraft og øger trivsel og motivation

Under overskriften Gentofte Gentænkt arbejder ti vidt forskellige arbejdspladser i Gentofte Kommune lige nu med at udfordre vante arbejdsgange og afprøve nye former for ledelse.

Det er anden gang, at kommunale arbejdspladser kaster sig ud i at gentænke arbejdsformer og -roller.

Inspirationen kommer bl.a. fra kommunens 90 pct. ledelsesløse organisation, Job-, Aktivitets- og Kompetencecenteret (JAC), og ambitionen er at sætte flere faglige og menneskelige potentialer i spil.

Den rigtige sammensætning

Med forløbet får de medvirkende arbejdspladser mest af alt en ramme til at arbejde med et selvvalgt medledelses-tema, fortæller kommunens HR-chef Trine Jordahn-Nielsen.

Det omfatter bl.a. oplæg og træning ved erhvervspsykologer fra konsulentvirksomheden Agora og kommunens interne konsulenter, der også besøger arbejdspladserne og tilbyder sparring og coaching mellem de fælles samlinger.

En af de arbejdspladser, som har overrasket Trine Jordahn-Nielsen mest, har hjemme på rådhuset. Her har enheden Natur og Miljø gjort op med den traditionelle hierarkiske organisering og roller og lagt beslutningskompetencen ud i en række medledende teams.

- De har været ret modige, siger HR-chefen, der selv ser en myndighedspræget afdeling for sig bemandet af faglige fyrtårne, som er vant til at arbejde efter bestemte principper.  

Frem for at bevæge sig op gennem hierarkiet hver gang der skal træffes en beslutning, har man sammensat teams, der både rummer den nødvendige faglighed og mandat til at træffe beslutninger. 

Ifølge HR-chefen er det ikke noget, man bare lige gør.

- Man er nødt til at prøve det af med reelle beslutninger og erfare, hvad der virker, og hvad der ikke gør, siger hun.

Og så tyer man alligevel nogle gange til det gamle hierarki, tilføjer hun.

Chefen er der stadig

Chefen er da heller ikke afskaffet, men så langt det lader sig gøre, prøver man at træffe beslutningerne i teams.

- Det interessante er, at de oplever øget beslutningkraft og handlekraft, fordi de rette mennesker sidder omkring beslutningerne, siger hun.

Det har også individuelt øget trivsel og motivation og haft en positiv effekt, når de skal rekruttere nye kolleger. Om det over tid vil kunne aflæses i APV'er og og trivselsmålinger, vil man holde øje med.

Af andre målepunkter, nævner Trine Jordahn-Nielsen fraværstal, personaleomsætning og vikarbudgetter. Det sidste har både et plejecenter og et botilbud oplevet nedgang i, efter de har været med i Gentofte Gentænkt, ligesom der har været mindre udskiftning i personalet på botilbuddet.

Her har man desuden eksperimenteret med at lægge en del af økonomien ud i teams, så f.eks. en medarbejder i aftenvagt, der vurderer, at det fagligt vil være godt at købe et spil eller lignende, faktisk kan gøre det – så længe det tjener teamets fælles formål.

Det smidiggør beslutningsprocesser og giver en oplevelse af øget faglig indflydelse, hvilket både gavner kvaliteteten i opgaveløsningen og den enkeltes trivsel, fortæller Trine Jordahn-Nielsen.

Man har også arbejdet med kollega-til-kollega ansættelser, hvor ansættelsesudvalget består af de kollegaer, der skal arbejde sammen med ansøgerne. Alt sammen har ført til en kulturforandring, der har skabt en bedre fællespædagogisk og formålsdrevet tilgang. 

- Det har givet en åbning for, hvad medarbejderne synes er det fagligt rigtige er at gøre, siger hun.

Selv en god arbejdsplads kan udvikle sig

Og ifølge skoleleder på Dyssegaardskolen Lene Hjorth kan det noget. Det ved hun, fordi Dyssegaardskolen deltog i første runde af Gentofte Gentænkt.

Selvom hun hverken dengang eller nu har problemer med at fastholde og rekruttere medarbejdere, skal hun også kunne det i fremtiden – ikke mindst i forhold til nye generationer, som er lidt anderledes end de ældre.

Og som hun siger har selv en god arbejdsplads godt af at udvikle sig. Derfor sprang hun til, da muligheden for ca. 2,5 år siden bød sig.

Udviklingsforløbet er afsluttet, men processen stadig i gang, og faktisk er det først nu, det for alvor begynder at rykke. 

Fra selvstyrende til medledende teams.

Det tog et år at finde ud af, at man ville arbejde med beslutningsprocesser. Da det stod klart at de fleste beslutninger træffes i teams, som i forvejen var selvstyrende, besluttede man at gå fra selvstyrende til medledende teams, fortæller Lene Hjorth og forklarer forskellen:

- Hvis man styrer noget, styrer man noget, der er givet oppefra. Hvis man er medledende, er der rammer, man kan lede indenfor, og de rammer vil vi gerne have at medarbejderne udfordrer os på, siger hun.

- Vi vil gerne være en attraktiv arbejdsplads, og jeg vil gerne som skoleleder have, at medarbejderne oplever, at de bliver lyttet til og har noget at skulle sige, og at de er glade for deres arbejdsplads og føler, at de har lov til at præge den.

Dermed blev den første opgave at udvikle teams'ne og gøre det lettere for dem at træffe beslutninger i hverdagen.

- Først nu er vi nede i at arbejde konkret med, hvordan man træffer en beslutning, siger hun – vel at mærke en beslutning, som alle er enige om, er god.

Det kan lyde banalt, medgiver Lene Hjorth, men det er noget, der rykker i virkeligheden. Hun understreger, at det forudsætter det, at man har et fælles formål.

- Jo klarere formålet er i teamet, jo lettere er det at træffe beslutninger i hverdagen, siger hun.

Derfor anbefaler hun at have et en vision, som er meget tydelig for medarbejderne, inden man starter op. Det er med til at styrke de forskellige teams bevidsthed om formålet med, det de laver.