Om institutionsledelse VI: :
'Fortolkningsledelse - Mellemlederes kommunikative arbejde med værdier og kulturskabelse'

Af Paul Hegedahl

Mie Femø Nielsen:
"Fortolkningsledelse. Mellemlederes kommunikative
arbejde med værdier og kulturskabelse";
Samfundslitteratur, Frederiksberg 2010.
274 s., hft., 17 x 24 cm., 5 appendiks om undersøgelsen,
litteraturliste.
Kr. 348,00 inkl. moms.
ISBN: 978-87-593-1467-8.

Lederens daglige praktiske hverdag og dens store betydning
I sit forord til denne, særdeles interessante og på mange måder anderledes bog om ledelse på mellemleder- (og institutionsleder) niveau skriver forfatteren, at 'der udgives mange bøger om god ledelse, og der undervises på alskens læreanstalter i ledelse og administration. Og ledere underkastes målinger på deres performance, de coaches, og de undervises. Alligevel føler mange ledere sig ikke særligt godt hjulpet til den daglige ledelses praktiske hverdag. De fleste ledere er ikke højt profilerede topledere, men mellem mellemledere, projektledere eller ad-hoc-ledere. De leder mindre enheder, afdelinger, projekter eller processer. De er nøglepersoner i virksomheden, men de fylder påfaldende lidt i den offentlige debat. Deres virke er underbelyst, både i det hele taget og set i lyset af, hvor betydningsfulde de er i dagligdagen. Og derfor får de heller ikke tilstrækkelig hjælp til at lykkes med deres lederrolle.'

Det er en problemstilling, som Kurt Klaudi Klausen også er inde på i den netop omtalte bog 'Institutionsleder' og en problemstilling, som vi her på dknyt.dk gerne vil være med til at sætte fokus på med denne serie om institutionsledelse set fra forskellige perspektiver.

Mie Femø Nielsen fortsætter: 'Når man læser bøger om ledelse, er de ofte meget abstrakte og normative, fyldt med tabeller og modeller. Ledelse bliver diskuteret på et så abstrakt plan, at det kan være svært at se almindelig daglig ledelse for sig. Desuden er megen ledelseslitteratur fyldt med normative krav til god ledelse. Man skal gøre sådan og sådan. Men hvordan ser det pågældende fænomen eller begreb ud i den daglige interaktion med medarbejderne? Hvordan motiverer man medarbejderne? Hvordan værdikommunikerer man? Hvordan er man empatisk, når man skal give en medarbejder en røffel, fordi han var skyld i en kæmpefadæse? - - -. Autentiske ledere er almindelige mennesker, der hver dag skal løse mange opgaver og tage forskellige hensyn under et massivt krydspres. Hvad disse rigtige ledere af kød og blod gør og siger optager mig.' Dette krydspres diskuteres i den tidligere omtale af 'Om institutionsledelse V Positionering. Mellemlederes kommunikative arbejde med at skabe ledelsesrum og ledelsesret', der indgår som en del af denne serie om institutionsledelse. Sammen med den her omtalte bog udgør den en miniserie om mellemlederens kommunikation i relation til ledelse og organisation. 'Om institutionsledelse V Positionering. Mellemlederes kommunikative arbejde med at skabe ledelsesrum og ledelsesret' handler om ledernes formelle, faglige og normative positionering. Denne bog 'Fortolkningsledelse - mellemlederes kommunikative arbejde med værdier og kulturskabelse', handler om arbejdet med at socialisere medarbejderne og skabe fælles fodslag, d.v.s. den handler om værdier og kulturdannelse i organisationer. Begge bøger henvender sig til studerende ved højere læreanstalter - samt til ledere og rådgivere i dagens praktiske arbejde.

Målet med bogen
Forfatteren ser sin udfordring som at forene den teoretiske og videnskabelige interesse med empiriske studier af autentiske lederes gøren og laden i praksis. Målet er at drive indsigter frem, der er direkte omsættelige til praktisk ledelse. Det er derfor ikke en opskrift på, hvordan ledere bør agere.

Bogen er ikke en håndbog, og det er ikke den type ledelseslitteratur, der læses på en time. Sådanne bøger kan have store kvaliteter, men her er fokus et andet. Ved at studere konkrete lederes adfærd under mikroskop får læseren input til egen refleksion over ledelse.

Ved at tilbyde en ny metode til at beskæftige sig med praktisk ledelse håber jeg at kunne bidrage med både nye pointer og nyt syn på vedtagne indsigter. Bogens analyser lægger bestemt op til meget konkrete, praktiske forhold, som den enkelte kan justere på nærmest fra den ene dag til den anden. Ærindet er således at tilbyde et stærkere blik på praksis.

'Det er ikke en normativ bog. Jeg siger intet om, hvorvidt mellemlederne i bogen gør det godt eller ej. - - - Min interesse er deskriptiv: Hvad gør mellemlederne og hvordan gør de det? - - - Hvis mellemledere kan få bedre vilkår til at udføre deres opgave, så har mit arbejde ikke været spildt.'

Metode og indhold
Det særlige ved bøgerne er, at de ikke alene er fokuseret på ledelsesmæssig praksis, men tager udgangspunkt i en empirisk undersøgelse af autentiske lederes faktiske kommunikation med deres medarbejdere. Den anvendte metode, er den sociologiske konversationsanalyse, hvor man udforsker, hvordan mennesker skaber og opretholder en fælles forståelse af virkeligheden. Det er på mange måder en ny metode til at studere ledelse. Forfatteren er så frimodig at spå metoden en stor fremtid i denne sammenhæng - og efter at have læst de to bøger og set resultaterne, forekommer det en rimelig sikker forudsigelse.

De to bøger viser ifølge forfatteren, hvordan lederrollen ikke er noget, man har eller er, men noget man gør. Hun fortæller, at hun i flere omgange tungt belæsset med kameraer, stativer og båndoptagere har været rundt i forskellige danske virksomheder for at videofilme møder og workshops, for at kigge på, hvad aktive, levende, autentiske ledere gør. På godt og ondt: 'allerhelst skal man så tæt på, at man kan høre, hvad de siger, se deres ansigtsudtryk og mærke den pinlige pause. Det er afsættet for denne bog.'

En række autentiske, danske mellemledere er blevet videofilmet, mens de holder afdelingsmøde. Via den internationalt anerkendte mikrosociologiske metode vises udførligt i eksempler fra praksis, hvordan mellemledere formelt, normativt og fagligt konstruerer deres lederrolle.

De mellemledere, der er med i undersøgelsen, anvender afdelingsmøderne til på én gang at sætte mål, definere opgaver, organisere, instruere, kontrollere, analysere alternativer, træffe beslutninger, motivere, rose, delegere, disciplinere, håndtere konflikter og udfolde sig socialt. Medarbejderne får næser, bliver sat på plads, bliver rost for deres arbejde eller måde at opfatte tingene på, man griner sammen, man diskuterer arbejdsopgaver og deres prioriteringer osv.

Ud over et forord, en læsevejledning til dataeksemplerne og en række appendiks, der grundigt gør rede for metode og data, indeholder bogen 13 kapitler:

Kapitel 1. Skabelse af fællesskaber

Kapitel 2. Organisk kulturdannelse

Kapitel 3. Organisationskultur

Kapitel 4. Aktivt arbejde med socialisering

Kapitel 5. Hvorfor værdiledelse?

Kapitel 6. Korrektioner af adfærd

Kapitel 7. Korrektioners mikroskopiske socialisering

Kapitel 8. Fortolkningsledelse

Kapitel 9. Skabe mening for medarbejderne

Kapitel 10. Håndtering af medarbejdernes identiteter

Kapitel 11. Bagsiden af stærk socialisering

Kapitel 12. Accelereret resocialisering ved forandringer

Kapitel 13. Mellemlederes fortolkningsledelse og kulturskabelse

På nedenstående link kan man læse den meget detaljerede indholdsoversigt. Desuden kan man læse forfatterens eget forord.

Ikke blot rutine - men med vægten på her og nu
For alle ledere er det en udfordring at skabe fælles fodslag blandt medarbejderne om en stærk strategi, så organisationen rykker i den rigtige retning, og man i fællesskab løfter store opgaver. Hvis medarbejderne identificerer sig med virksomheden, yder de deres ypperste for at fremme virksomhedens strategiske mål, træffer af sig selv de rette beslutninger undervejs, og handler på en måde, der er i overensstemmelse med virksomhedens værdier.

For at opnå dette, viser undersøgelsen, udfører lederne på møderne med deres medarbejdere både de klassiske, prestigefyldte (som forfatteren kalder det) ledelsesopgaver og Human Ressource-ledelse. De gør det i forskellig grad, med forskellig prioritering og på forskellig vis - naturligt afhængig af den øjeblikkelige situation - men, de gør det. Det er vigtigt at forstå - for alle interessenter - at et afdelingsmøde ikke bare er rutinekommunikation, det er en organisatorisk set meget vigtig samtaleform.
Mie Femø Nielsen skriver: 'Det fylder meget lidt at planlægge strategisk, organisere ved hjælp af formelle strukturer og procedurer, være forudseende og have et klart hierarki at fungere i. Mellemledere er udfarende, reaktive, undgår formalisering og papir, og de træffer en masse beslutninger ad hoc og under skiftende organisatoriske vilkår og med indgriben undervejs ovenfra. Desuden viser undersøgelsen, hvor stor betydning kommunikationen har.'

Fælles fodslag - den afgørende udfordring
Om det fælles fodslag skriver forfatteren: 'For alle ledere er udfordringen over alle at skabe fælles fodslag om en stærk strategi, så organisationen rykker i den rigtige retning. Den leder, der sætter sig for at skabe fælles fodslag, er derfor på konstant arbejde med at interagere med organisationens medlemmer med henblik på at udvikle medlemmernes adfærd, rationaler og omverdenssyn - ikke bare deres konkrete opgavevaretagelse. Fælles fodslag er et spørgsmål om socialisering, og det er et præsteret fænomen, der kræver aktivt samarbejde fra alle parter. Dette fælles fodslag kunne jeg også se mellemlederne i mine data være optaget af at skabe.
- - - Mellemlederens opgave er formelt set at få gjort sin afdeling eller enheds medarbejderstab så stærk, at den er i stand til at løse afdelingens opgaver på tilfredsstillende vis. Det vil bl.a. sige at få den enkelte medarbejder til at føle sig som en del af et hele, som et vigtigt medlem af en gruppe, der har nogle fælles mål, de arbejder hen imod. Det er der for så vidt ikke noget nyt eller opsigtsvækkende i. Men de centrale spørgsmål er, hvordan medarbejderne kommer til at tænke og handle på en måde, der er hensigtsmæssig for organisationen, og hvorfor det kan være attraktivt for medarbejderen at rette ind? Især fordi det ikke er uproblematisk for hverken organisationen eller medarbejderen, at det sker.'

I denne bog viser forfatteren, hvordan mellemlederne i praksis spiller en særlig rolle i arbejder med at skabe mening, skabe organisationskultur, i små bitte ryk hele tiden, i forhold til de værdier og normer, der skal præge arbejdet.

Fokus på mundtlig kommunikation, på formen - og på betydningen for lederrollen
Og det er netop de små ryk, der er mere interessante, end mange er opmærksomme på. I de fleste bøger om ledelse og strategi er det som regel de store linjer, de imponerende visioner, missioner og planer, der fokuseres på. Ret skal være ret, der tales naturligvis også om vigtigheden af kommunikation. Baseret på undersøgelsen, kan Mie Femø Nielsen vise nogle nye veje til at få gennemført det strategiske arbejde, som alle forfatterne af de bøger, der er omtalt i denne gennemgang af institutionsledelse, er enige om, at der skal lægges vægt på. Ikke alene strategi, men multistrategi.

Mie Femø Nielsen siger: 'Hvis den strategi, som topledelsen beslutter, skal omsættes til handling for organisationens medarbejdere, skal den kommunikeres ordentligt. Hver eneste medarbejder træffer hver dag myriader af bittesmå strategiske valg i form af beslutninger om, hvad der skal bruges tid på, hvem der skal bruges tid på, hvordan opgaverne skal håndteres, hvordan fravalgene skal forklares over for dem, de går ud over osv.

- - - Hvis alle de små daglige valg skal pege i samme retning som organisationens overordnede strategi, så skal strategien give mening. Retningen skal tydeligt udpeges for medarbejderne, og der skal skabes mening om den. Lokal mening for hver enkelt medarbejder.'

Hertil kan man så tilføje, at det nok er mere vigtigt, end de fleste ledere formoder, at de er opmærksomme på det daglige, helt jordnære arbejdes, som her beskrevet, betydning for - og indflydelse på strategi og det fælles fodslag - og er lydhøre over for de meldinger, der kommer fra frontlinjen. Det er jo derfra viden om, hvad der kan og skal gøres stammer - ikke fra for nu at udtrykke det lidt skarpt, for anmelderens egen regning, nogle politikere og deres rådgivere, som er uddannet i økonomi, men aldrig har arbejdet i praksis.

Her er det vigtigt, at der i denne bog, på baggrund af observationer af det praktiske arbejde, peges på, at der skal være fokus på den mundtlige kommunikation. Forfatteren skriver: 'At ledere skal have fokus på kommunikation er velkendt og tages alvorligt af mange. Men kommunikation er meget mere end information, det indebærer meget mere end at være tydelig og lydhør, og det handler om meget andet end rapporter, intranet, blade, mødedagsordener og power-points. Ofte skal der bruges tid på at kommunikere noget, den enkelte leder måske anser for ret selvfølgeligt, og det skal måske gøres igen og igen. Mange mellemledere, jeg har drøftet dette med, har været overraskede over, så meget tid de - af deres medarbejdere - forventes at bruge på det, som jeg her i bogen har beskæftiget mig med under begreber som fortolkningsledelse, socialisering og kulturskabelse. Dette arbejde kræver et stort og løbende fokus på kompleks kommunikation, hvoraf meget foregår mundtligt og uden talepapir. At tage dette arbejde alvorligt kræver for mange et skift i fokus ved egen lederrolle, som har store konsekvenser for prioriteringen af de daglige opgaver og den daglige interaktion med medarbejderne i afdelingen eller teamet.
  Dette gælder også topledere. Især de kommunikerer først og fremmest mundtligt, og deres effektivitet kræver andet end retoriske kompetencer. Den kræver indsigt i interaktion med ledere og medarbejdere på mange niveauer, dels for eget vedkommende, dels for at kunne skabe og understøtte øget effektivitet af den mundtlige interaktion gennem hele virksomheden. Eftersom så meget af dagligdagen er mundtlig, giver optimering af de mundtlige processer øget effektivitet for hele virksomheden.'

Til alvorlig overvejelse
Disse meget klare meninger, underbygget af iagttagelse af dagligt praktisk arbejde, er værd at overveje alvorligt. Ikke mindst her og nu, hvor vi så let lader os besnære af alle de informationsteknologiske muligheder, der er til rådighed for kommunikationen. Muligheder der lader os gemme os, muligheder der forleder os til at tro, at hvis vi benytter dem, er vi helt moderne ledere med styr på tingene - hvor sandheden ikke sjældent er, at brugen nemt kammer over, så processerne kommer ud af kontrol!

Mellemlederne har en afgørende rolle
I et meget interessant afsnit 'Mellemlederne skal have support' i kapitel 13, beskriver forfatteren, hvordan mange mellemledere lades i stikken med deres store kommunikationsopgaver. Der gives en række forslag til, hvordan topledelsen kan støtte dem i kommunikationsarbejdet - et forslag er, at de skal på seminar med topledelsen, hvor de får lejlighed til at stille alle de spørgsmål, de senere vil skulle besvare over for deres medarbejdere. Det siges ikke direkte, men det er klart, at det kræver en virkelig åben og tillidsskabende kultur, hvor der ikke fejes noget ind under gulvtæppet.

I et afsnit 'Medarbejderne evaluerer ledelsens ledelsesperformance' i kapitel 8 gives et meget klart eksempel på, hvor afgørende den gensidige åbenhed og støtte mellem topledelse og mellemledere er og at løsningen for topledelsen ikke er at kræve større loyalitet af mellemlederne, men at fokusere stærkt på denne åbenhed: 'for først da får de den troværdige kommunikation ned gennem linjen med mindst muligt 'lost in translation'.'

Forfatteren fortæller om en passage på et af de møder, der blev videooptaget, en meget lang passage, hvor en medarbejder er frustreret over manglende visioner hos topledelsen, hvad der fører til en lang diskussion, hvor medarbejderen evaluerer ledelsens målsættende adfærd på baggrund af et foredrag af en af topcheferne om vejen frem for organisationen de kommende par år. Det bliver lige ud karakteriseret som gentagelser af gamle sandheder. Lederen af den pågældende afdeling træder ind som en mellemmand, der forklarer og forsvarer topledelsens ytringer, uden dog at sætte sin prestige ind på dem - reelt viser afdelingslederens holdning en distance til topledelsen og en mening om, at den står overfor en snarlig udskiftning. Der er ingen tvivl om mellemlederens fortolkninger og troværdighed: 'Måske bygger denne tillid til mellemlederen på samme mellemleders distance til topledelsen på udvalgte punkter. Hvis det er tilfældet, så udgør mellemledernes distancering til topledelsen ikke bare en klods om benet på topledelsen; mellemledernes distancering til topledelsen kan ligefrem være afgørende for, at topledelsens meldinger kommunikeres troværdigt gennem linjen.'

Det nævnes ikke i dette eksempel, men det er interessant at få inddraget i diskussionen og i fremtidige undersøgelser, i hvor høj grad det spiller ind på medarbejdernes tillid og på mellemlederens identifikation med topledelsen, at mellemlederen/institutionslederen har samme faglige baggrund som medarbejderne og/eller en stærk og troværdig ledelsesprofil generel.

I det eksempel, der gennemgås i bogen, handler det så om organisationens vision. Men de, efterhånden ikke så få, eksempler, der har været på klodset håndtering af 'whistleblowing', viser hvor vigtig en åben og tillidsfuld kommunikation gennem alle niveauer er.

Om at vælge sin arbejdsgiver med omhu
Der er særdeles mange, originale og relevante iagttagelser og meninger i denne bog. Afslutningsvis taler forfatteren - set fra medarbejderperspektivet - at det fodslag, den socialisering, der tales om i bogen, lærevilligheden har en pris. 'Medarbejderne samarbejder om at lære at tænke i overensstemmelse med organisationens strategiske mål, og de samarbejder om at opføre sig på en måde, der harmonerer hermed. Dermed indeholder min undersøgelse den meget praktiske pointe, at man må vælge sin arbejdsgiver med omhu. Derved vælger man i princippet sin fremtidige tænkemåde. Nogle mennesker har måske - tilfældigt, intuitivt, bevidst - valgt et arbejdssted, hvis logik og adfærdskodeks harmonerer så fint med deres egne værdier, at de slet ikke mærker nogen socialiseringsproces. Den foregår helt smertefrit for deres eget vedkommende, og over for andre ses den blot som et spørgsmål om at 'fortælle tingene som de er'. Når der er denne totale identifikation fra medarbejderes side med organisationen, kan der herske stor harmoni - og stor vanetænkning. Men det er en helt anden historie.'

Ja, det er måske en anden historie set i lyset af formålet med bogen - selv om det synes meget tydeligt, at forfatteren mener, der er en vigtig sammenhæng. Og det er der også. Set i perspektivet af den offentlige sektors nye virkelighed og de deraf følgende udfordringer for ikke mindst institutionslederne, er det vigtigt at kultur og kommunikation giver udtryk for seriøse udvekslinger af synspunkter på, hvordan arbejdet kan tilrettelægges og processer udvikles. Det vil kræve friere rammer for institutionslederne og fjernelse af en hel del af det nuværende kontrolapparat.

Om forfatteren
Mie Femø Nielsen (1966) er lektor ved Institut for Nordisk Filologi, Københavns Universitet, hvor hun underviser i kommunikation og konversationsanalyse.

Efter at have læst til civilingeniør i to år, 1985-1987 uden at færdiggøre studiet, taget Roskilde Universitetscenters kommunikationsuddannelse 1989-1991 og læst diverse fag på Handelshøjskolen i København 1990-1991 blev Mie Femø Nielsen cand.mag. fra Københavns Universitet 1992. Hun har taget suppleringsuddannelse i erhvervsøkonomi og nationaløkonomi ved Københavns Universitet og ph.d. fra Københavns Universitet.

Hun har tidligere haft ansættelser som lektor, adjunkt, ekstern lektor og ph.d.-stipendiat på Københavns Universitet og på Roskilde Universitets Center. Mie Femø Nielsen er medlem af universiteternes og handelshøjskolernes censorkorps. 1997-2000 var hun drivkraft i at reorganisere danskdelen af RUC's PR-uddannelse

Ny, værdifuld viden
Der kunne fremdrages en lang række andre relevante iagttagelser og synspunkter fra denne bog. De to bøger om mellemlederes kommunikative arbejde er ikke, som de øvrige omtalte i denne gennemgang af institutionsledelse, baseret på virksomheder i den offentlige sektor, men observationerne forekommer særdeles relevante for den nye virkelighed i den offentlige sektor - og et af de områder, hvor sektorerne kan lære af hinanden.

Denne bog går dybt ned i relevante aspekter af mellemlederes arbejde (læs også institutionsledere) og binder på mange måder området og den nye ledelsesvirkelighed i al dens udfordrende kompleksitet sammen.

En sammenfatning
Som det fremgår af omtalerne af disse bøger, skrevet af både praktikere og forskere - og af forfattere med baggrund i begge områder - om institutionsledelse i dag, hvor rollerne for såvel de administrative som de politiske ledere er ved at undergå store forandringer, er der nogle gennemgående, overordnede temaer, det er værd at være opmærksomme på: Kravet om en ændret lederrolle, væk fra primus inter pares til at have modet - og den nødvendige uddannelse til - at optræde som lederen; det øgede krydspres institutionsledernes er ude for; kravet om multistrategisk arbejde; evnen til at kommunikere - på mange måder og med mange interessenter; evnen til at implementere beslutningerne. Som Kurt Klaudi Klausen har beskrevet handler det om, at ville, vide, kunne, skulle og turde.

Alle forfatterne gør opmærksom på - ikke mindst i "Fortolkningsledelse. Mellemlederes kommunikative arbejde med værdier og kulturskabelse" og 'Positionering. Mellemlederes kommunikative arbejde med ledelsesrum og ledelsesret', at det er vigtigt at være opmærksom på, at der ikke findes en bestemt opskrift på, hvordan dette håndteres, men de opgavemæssige og kulturelle forskelle mellem institutionerne gør det nødvendigt for ledergruppen i den enkelte institution at drøfte, hvordan den skal gribe opgaven an - og derefter sammen med sine interessenter at tilrettelægge dette vigtige arbejde.

Og de er alle enige om, at det er væsentligt at få et nyt syn på, hvordan ledelse på alle niveauer skal udføres fremover - ikke mindst i den offentlige sektor og ikke mindst institutionslederens særdeles afgørende rolle.

Supplerende links
Læs et kapitel fra bogen

http://www.kommunikationsforum.dk/artikler/mellemlederens-licens-til-ledelse
'Mellemlederens licens til ledelse'; en interessant anmeldelse af Mie Femø Nielsens to bøger.
Af erhvervsPhD-stipendiat Brian Due

www.femoe.dk
Om forfatteren