Anmeldelse:
Opgør med Poltergeisterne inden for ledelsestænkningen

Gary Hamel med Bill Breen: ”Fremtidens ledelse. Sådan skabes langtidsholdbar succes";
Børsens Forlag, København 2008.
Oversat af Else Warberg fra ”The Future of Management”; Harvard Business School Press.
317 s., indb., noter bl.a. med litteraturhenvisninger til hvert kapitel, stikordsreg.
Kr. 460,00 inkl. moms., bogklubpris kr. 399,00.
ISBN: 978-87-7664-262-4.

Fremtidens ledelse er ikke opfundet endnu – måske er den under udvikling et eller andet sted, endnu upåagtet eller som genstand for tvivl og modsigelser. I et efterhånden langt liv med ledelse i praksis og teori, er det ellers ikke så få bøger, artikler, foredrag og henvendelser fra konsulenter og andet godtfolk med netop opskriften på fremtidens ledelse, der har krydset denne anmelders undertiden noget kringlede vej og redebonne sind.

Det er en stor lettelse og kilde til stille glæde, at en af de fremmeste ledelsestænkere i den globaliserede verden, hovedforfatteren til en bog med netop titlen ”Fremtidens ledelse”, på de sidste sider i denne bog, ærligt siger, at fremtidens ledelse ikke er opfundet endnu, og at han forventer at blive lige så overrasket – måske lige så forbløffet – som de landmænd og håndværkere, der i 19. århundrede overværede, hvordan Carnegie, Ford og Sloan opbyggede deres kejserlige og yderst systematiske imperier.

Gary Hamel, ham er det, har givetvis ret langt hen ad ledelsesvejen. Men, man må have lov at tvivle på, at der vil udkrystallisere sig én fremtidens ledelse. Der vil være flere mulige former afhængig af situationen – og det vil også igen blive mere og mere tydeligt, at ledelse i den offentlige sektor nødvendigvis må gennemføres på en anden måde og med et noget andet sæt værdier end de, der gælder den kommercielle sektor. Og måske en helt tredje form, der skal gennemtænkes meget nøje, i den ulyksalige blanding af offentlig og privat virksomhed, som i disse år viser sine svagheder.

Gary Hamel – og Bill Breen
Gary Hamel er Visiting Professor of Strategic and International Management ved London Business School, hvor han har været tilknyttet fakultetet siden 1983.

Han er BSc from Andrews University, Michigan, USA, som blev grundlagt i 1874 som Battle Creek College og i dag er flagskibet blandt Syvende Dags Adventisternes universiteter. Han er MBA fra the Ross School of Business, The University of Michigan, hvorfra han i 1977 blev Ph.D. efter at have arbejdet som hospitalsadministrator. Her mødte han sin senere medforfatter C. K. Prahalad, som var professor i strategi. Gary Hamel er grundlægger og medejer af of Strategos, et internationalt managementkonsulentfirma i Chicago og er sammen med Liisa Valikangas, Ph.D. som er Visiting Associate Professor ved London Business School, leder af non-profit organisationen Woodside Institute, USA. En organisation som arbejder med udvikling af nye ledelsesmetoder. Desuden er Gary Hamel ved at etablere “Mlab”, som også er en institution, hvor virksomheder og anerkendte ledelseseksperter skal samarbejde for at udvikle morgendagens viden og praksis inden for ledelse.

For nylig har Wall Street Journal beskrevet Gary Hamel som den mest indflydelsesrige ledelsestænker og Fortune Magazine har kaldt ham " verdens førende ekspert i forretningsstrategi." Gang på gang er bade hans foredrag og hans bøger på toppen af alle relevante bestsellerlister. ”Competing for The Future” med C. K. Prahalad – som også ofte er nr. 1 på listen over ledelsestænkere – og ”Leading the Revolution” er blevet oversat til mere end 20 sprog. I ”Competing for the Future” lancerede de to forfattere et af de stærkeste og mest levedygtige ledelsesbegreber: kernekompetencer.

At også velrenommerede ledelseseksperter kan gå fejl viste sig, da energiselskabet Enron, som Hamel i ”Leading the Revolution” fremhævede som et eksempel på revolutionerende strategisk innovation, i 2001 gik fallit med efterfølgende fængselsdomme til flere af direktionen. Ligeledes gik det ilde for en række store japanske virksomheder, som han også havde rost.

Bill Breen er nu ansat som Editorial Director i Seventh Generation, USA’s førende producent af miljøvenlige husholdningsprodukter og pionér inden for corporate responsibility. Tidligere var han Senior Projects Editor og en af grundlæggerne af det respekterede magasin Fast Company. Det blev startet i november 1995 af Alan Webber og Bill Taylor, to tidligere redaktører fra Harvard Business Review. Det bringer artikler om innovation, digitale media, IT-teknologi, ledelse, design and social ansvarlighed.

Dette grundige forfattersignalement for at vise, at tankerne i denne bog ikke kommer fra fusentaster men fra mennesker med erfaringer – både godt og dårlige.

Bogen er delt op i 4 dele med i alt 11 kapitler:

Første del: Hvorfor ledelsesinnovation betyder noget

Kapitel 1. Ledelsens endeligt?

Kapitel 2. Den ultimative fordel

Kapitel 3. En agenda for ledelsesinnovation

Anden del: Ledelsesinnovation i aktion

Kapitel 4 Sådan skaber man et fællesskab omkring et formål

Kapitel 5 Opbygning af det ledelsesdemokrati

Kapitel 6 Der stiles efter evolutionære fordele

Tredje del: En forestilling om fremtidens ledelse

Kapitel 7 Sådan sprænger man lænkerne

Kapitel 8 Åbenhed over for nye principper

Kapitel 9 Lær af afvigerne

Fjerde del: Opbygning af fremtidens ledelse

Kapitel 10 Sådan bliver man ledelsesinnovator

Kapitel 11 Udformning af ledelsesversion 2.0


Hvad bogen ikke handler om

Gary Hamel gør en del ud af, at fortælle, hvad bogen ikke handler om. Og det er nok det brændte barn, der er klogt nok til at lære at sky ilden og gøre en dyd ud af sine mindre heldige erfaringer. Han siger, at selv om der er masser af eksempler og anekdoter (det er nok ikke det rette udtryk, men sådan er det altså oversat), er der her ikke tale om et kompendium med ”best practices”. Og, fortsætter han, der er heller ikke tale om en enkelt persons vision for fremtidens ledelse. ’Selv om’, skriver han, ’jeg vil pege dig i retning af, hvad jeg anser for at være nogle af de mest lovende muligheder for at genopfinde ledelse, er jeg ydmyg nok til at erkende, at en enkelt persons fantasi og fremsynethed (som han jo dog så mener at være i besiddelse af), ikke er nogen erstatning for de manges. I stedet for at forsøge at sælge dig mit syn på fremtiden, ønsker jeg derfor at hjælpe dig med at forme dit eget’.

Det lyder jo ydmygt – og klog af skade; men det kan vel diskuteres, om de manges syn på fremtidens ledelse nødvendigvis er bedre, end en eller et par fremsynedes bud?

Indledningen er således meget personlig. Den taler om drømme og handlinger. Om passion og kreativitet. Den er dramatisk i tonen. Næsten Hemmingwaysk i gentagelsen af begreberne.

Et sted går Hamel fejl i sine betragtninger. Han siger, at bogen er henvendt til alle, der føler sig bundet på hænder og fødder af bureaukratiet, og som er bekymrede for, at ”systemet” i færd med at kvæle enhver form for innovation. Man kan ikke uden videre sætte lighedstegn mellem bureaukratibegrebet og det kvælende system. Bureaukratiet er ikke et system beregnet til at kvæle noget som helst. Det er en tankegang, der skal adskille det offentlige livs administration fra den private morals absolutisme.

Noget er eviggyldigt
Gary Hamel indleder med at sige, at nutidens ledelsesmetoder er lige så forældede som forbrændingsmotoren. Det er nok en lige lovlig frisk metafor. På trods af mange fejl og mangler holder både forbrændingsmotoren og ledelsesmetoderne samfundet i gang. At der er behov for fornyelse, kan man ikke være uenig i, men lige frem at udstille de to begreber som en hæmsko for udviklingen - -?

Han skynder sig da også senere, at sige, at det jo dog trods alt var iværksættelsen af industriel ledelse i begyndelsen af det 20. århundrede, der har skabt de fremskridt og den levestandard, vi har i dag. Og han kommer da også med sin tribut til bl.a. Taylor, Weber, Chester Barnard, Deming, Peter Drucker og de andre store navne – som han så på den anden side – også taler om, som en slags poltergeister, der står i vejen for nytænkning. Han taler om, at moderne ledelse er et paradigme, og at vi er mere eller mindre fanget i dette paradigme, der sætter effektiviteten over alle andre mål.

Der er dog, efter anmelderens mening, visse tegn på, at effektiviteten defineres bredere i nogle virksomheder, som så er vej ind i et nyt paradigme. Det man kan frygte er, at den offentlige sektor først nu er ved begyndelsen af dette gamle paradigme og skal hele forløbet igennem.

En af indvendingerne Hamel har mod nutidens ledelse er, at den måske nok er effektiv, men ikke etisk, og at den kunne blive mere effektiv, hvis man lærer at anvende den menneskelige fantasi og ildhu i meget større omfang. Det kan man vanskeligt være uenig i. Men, uanset ledelsesform, vil etikken altid være et specielt problem. Så snart det handler om magt, indflydelse og penge, kommer alle menneskelige egenskaber i spil – uanset om vi taler om fast opbyggede hierarkier eller organisationer, hvor alle kreative kræfter er sluppet løs.


Hvad er ledelsesinnovation?
I bogen defineres den efterlyste ledelsesinnovation således: ’Ledelsesinnovation er alt, hvad der i væsentlig grad ændrer den måde, ledelse praktiseres på eller i betydelig grad ændrer ved de traditionelle organisatoriske former og på den måde fremmer organisationens mål’. Og, fortsætter forfatterne: ’For at udtrykke det enkelt: Ledelsesinnovation ændrer den måde, lederne gør tingene på, og det sker på en facon, der styrker organisationens performance’.

Det synes der nu ikke at være meget nyt i. Det siges da også i bogen, at for hver skelsættende idé, der ændrer den måde ledelse praktiseres på, er der snesevis af andre, der er mindre værdifulde – og at selv de virkelig banebrydende, har deres afmålte levetid. Og Hamel bruger så oven i købet en af ”poltergeisterne”, Frederick W. Taylor, som eksempel: For at maksimere chancerne for banebrydende ledelsesinnovation skal man hellige sig et problem, der er betydningsfuldt og inspirerende, væsentligt og prisværdigt.
I den forbindelse stilles der i bogen en række spørgsmål – gode og relevante – som man kan diskutere i sin virksomhed. Et af de mest relevante er, set fra denne anmelders synspunkt: Hvordan sikrer man, at beslutninger fuldt ud afspejler den kollektive viden i organisationen? Hvordan samler man den kollektive visdom? Og her skal man så, som leder, siger Hamel være parat til at lytte og modtage kontroversielle synspunkter og meninger. Hvad med at man ligefrem opmuntrer medarbejderne til at udtale sig på kritiske in-house-blogs uden frygt for repressalier? Der er klare signaler om, at meningerne alligevel kommer frem på den ene eller anden måde.

Det værdifulde i åben kritik fra medarbejdere kommer klart til udtryk i ”Ny chef roser kritiske ansatte”, dknyt.dk, 27/10/2008 14.45, som refererer et interview fra Holbæk Amts Venstreblad, hvori Odsherreds kommende kommunaldirektør, Lars Holte, efter flere hjemmehjælpere i hårde vendinger har kritiseret hjemmeplejens struktur, siger: ’ Det er godt, medarbejderne peger på, hvor de mener, tingene kan forbedres. Odsherred står i en svær økonomisk situation, og vi skal selv skabe de forbedringer, vi kan, inden for de ressourcer, vi har. Det betyder også, at vi skal turde sige til hinanden: Hvordan skaber vi et innovativt miljø? Den kloge proces er netop at få de ideer på bordet, der allerede er blandt medarbejderne. Det er afgørende, at medarbejderne oplever, de har indflydelse. I en situation som denne her med hjemmeplejen er det ledelsens opgave at forklare medarbejderne, hvorfor organisationen er, som den er. Og hvis ikke ledelsen har en god forklaring på, hvorfor, så må vi se at få lavet det om’.

Den fremtidens ledelse Hamel efterlyser er altså – heldigvis – på vej rundt om.

Skjulte forhindringer på vejen mod nytænkning
Hamel og hans medforfatter har ret i de grundlæggende tanker om indholdet i den nye ledelsestænkning. Bl.a. taler han om, hvor vigtigt det er at vise tillid og at indse, at alle mennesker besidder et kreativt potentiale og sørge for at dette kommer konstruktivt frem.

Måske vi i Danmark har mulighed for at præge tankerne, hvis da ikke det hele er blevet ensrettet i forsøget på med temmelig mange års forsinkelse at indføre de gamle ledelsesformer under nye betegnelser i den offentlige sektor. Og her har vi måske et intrikat problem, som også er blevet påpeget af andre. Mange af de nye ledelsesideer kommer fra mennesker, der i princippet aldrig har modtaget formel ledelsesundervisning. Er de mange former for lederuddannelse på universiteter og lignende institutioner i virkeligheden en hæmsko for tidssvarende ledelsesinnovation? Er de, der nu står for uddannelsen, som selv har modtaget uddannelse i ”de gamle mestres lære” – og ikke selv har været ude i praktiske liv i større omfang – en alvorlig hindring, omend ubevidst, for nytænkning på ledelsesområdet? Den viden, de videregiver, er på mange måder temmelig ensartet og baseret på principperne fra begyndelsen af det 20. århundrede.

Anvendelsen af disse grundlæggende principper har været og er på mange måder vel stadig godt for samfundets udvikling. Men det, de med held har søgt at regulere, lader sig med IT-teknologien, ikke mere regulere. Og det værste er, at de på så mange måder hindrer den tværfaglige læring, som er grundlaget for de virkelige fornyelser. De hindrer den selvstændighedsgørelse, der i dag er afgørende – samtidig med der tales om den, og man tror, at man fremmer den.

En bog, man diskuterer med
Det er jo nok et sikkert tegn på at den Jeronimus, der bor i alle anmeldere, er ved at tage magten, men den lidt friskfyragtige konstante henvendelse til læseren i du-form i stil med DR1s tilsvarende ”ungdommelighed” i TVAvisen virker irriterende. På den anden side må det medgives, at denne bog i sjælden grad formår at inddrage læseren i en diskussion med forfatter(ne). Gang på gang siger man: ”Nej, nu modsiger du dig selv!”; ”Ja, det er godt set”; ”Det må jeg tænke lidt over” etc.

En af de åbenlyse modsigelser er, at der flere steder i bogen tales om, at man skal finde andre veje at belønne og motivere de ansatte på end brug af løn og bonus etc. Paradoksalt nok viser den overvejende del af bogens eksempler på ny ledelse fra praksis netop anvendelsen af dollars.

Nytænkning i trange tider
The Economist siger i sin omtale af bogen, at en del af den ikke er nyheder for enhver, der har været i erhvervslivet i mere end nogle få minutter. Hertil kan man sige, at en ting er, at det for læserne ikke alt sammen er nyt, en helt anden historie er, om man så også forsøger at bruge den kendte viden konstruktivt og i den nye sammenhæng. Hamel og Breen har ret i, at vi for øjeblikket bruger det 21. århundredes internetbaserede forretningsprocesser og det 20. århundredes ledelsesprocesser, som alle er baseret på det 19. århundredes ledelsesprincipper. Der er behov for nytænkning. Så bogen er klart værd at læse og tænke over – og drøfte med andre.