Om institutionsledelse III: Ledere, mellemledere og sjakbajser  i det offentlige

Om institutionsledelse III: 'Ledere, mellemledere og sjakbajser i det offentlige'

ANMELDELSE Det kræves, at institutionsledere udvikler mere professionel ledelsesidentitet, men de plages samtidig af dilemmaer og splittede loyaliteter, som skal håndteres
13. SEP 2010 11.00

Af Paul Hegedahl

Kurt Klaudi Klausen:
'Institutionsledelse - ledere, mellemledere og sjakbajser i det offentlige';
Børsens Forlag 2006
i serien Børsen offentlig ledelse,
L&R Business.
232 s., hft., 15,5 x 23 cm., omfattende litt.liste og referencer.
Kr. 220,00 inkl. moms.
ISBN 978-87-7664-119-1.

Udgivet som e-bog 2008.
Kr. 140,00 inkl. moms
ISBN 978-87-7664-357-7.

Man skal være varsom med de hurtige sammenligninger
Fra mange sider kommer der - ofte letkøbte og uigennemtænkte eller uoplyste - ønsker om at se den offentlige sektor i perspektivet fra forholdene i det private erhvervsliv. Og det giver sig så udtryk i kravene til den måde, institutionslederne skal udøve deres virke på. Når et af de mennesker, der ved mest om ledelse i den offentlige sektor - og om de mulige sammenligninger med den private sektor - klart giver udtryk for, at det er nødvendigt at tænke sig om, er der god grund til at lytte. I sit forord til 'Institutionsledelse - ledere, mellemledere og sjakbajser i det offentlige' skriver Kurt Klaudi Klausen bl.a.: 'Institutionslederne er det yderste led i den offentlige sektors ledelsesmæssige hierarki og styringskæde. De holder nøglen til fremtiden for institutionerne og de menige medarbejdere, til den mere eller mindre succesfulde offentlige serviceproduktion og til implementeringen af forandringer og reformer i de offentlige velfærdsydelser.
  Men institutionslederne er ikke blot ansvarlige for, hvad der foregår i hver deres institution, der er også en del af et ledelsessystem, som skal fungere i kraft af, at lederne arbejder sammen. Det understreges, når vi i dag forventer, at den offentlige forvaltning skal fungere som en enhed eller en koncern, det vil sige, når vi taler om den offentlige sektor på samme måde, som vi taler om private firmaer. Det er ikke fordi, private firmaer på nogen måde fungerer bedre eller mere velintegreret end det offentlige, at vi benytter denne sprogbrug. Det er for at sende et signal om, hvad det er, der skal ske og er ved at ske med den offentlige sektor og med ledelsen af den. Sammenligningen er meningsfuld, i og med den offentlige sektors enheder i stat, regioner og kommuner er fuldt lige så store som de største private virksomheder, med titusinder af medarbejdere og tusinder af ledere, som tilsammen skal kunne skabe en velfungerende serviceproducerende og myndighedsudøvende virksomhed. Alligevel skal man være varsom med at sammenligne det offentlige med det private og offentlig ledelse med ledelse i det private. Der er nogle forskellige rammebetingelser og nogle andre målestokke for, hvad der er god og succesfuld ledelse i det offentlige og i det private.'

Klar holdning, lige så klart udtrykt. Kravet om økonomisk effektivitet, om kundeorientering (som ikke er andet end et tomt ord i den sammenhæng) kan ikke være hovedværdier for ledelsesmæssig og organisatorisk adfærd i den offentlige sektor. Enhver tendens et pres fra politikerne mod de offentligt ansatte om markedsøkonomisk spekulation uacceptabel. Ingen af parterne kan opføre sig som ledere i den private sektor. Selv om de har ansvar for økonomisk ressourceudnyttelse, er det aldrig det eneste hensyn, der skal tages. Danmark er ikke en forretning. Danmark er et samfund! Set fra et hvilket som helst perspektiv er det naturligvis fornuftigt at gøre borgerne bevidste om økonomien i de offentlige serviceydelser - men f.eks. de aktuelle diskussioner om kommunernes budgetter for næste år fokuserer principielt alene fokuseret på økonomien - og ikke så meget på konsekvenserne og det menneskelige aspekt. Det kan ikke undgå at få indflydelse på institutionsledernes opfattelse af deres lederrolles indhold og prioritering.

Sat lidt på spidsen, kommer kravet om samme adfærd som i den private sektor ikke fra lederne, der står ude i frontlinjen, men fra deres politiske chefer, som reelt ikke har megen indsigt i forskelle og ligheder - især ikke på det landspolitiske niveau, som ikke desto mindre i stigende grad øver pres mod kommunerne og deraf følgende vanskeligheder for klare signaler om lederrollens indhold.

I kapitel 2: 'Autonom eller linjeofficer - hvis er de?' behandler forfatteren grundigt og interessant hele spørgsmålet om hvem institutionslederne er ansvarlige over for. De er ikke bestyrelsernes eller brugernes i snæver forstand, selv om begge relationer er meget moderne og nutidige, som forfatteren skriver: 'i og med institutionslederne forventes at samarbejde med - og at lede i samarbejde med bestyrelsen, og i og med offentlige institutioner forventes at være bruger- og serviceorienteret eller responsive, om man vil. De er ikke bestyrelsernes og brugernes så længe der er tale om en offentlig institution, og den forstand adskiller de sig fra en privat institution på kontrakt med det offentlige. En leder af en privat institution skal naturligvis først og fremmest stå til regnskab for sin bestyrelse og forventes desuden at forskelsbehandle i forhold til det, der ligger i institutionens statutter. Der kan og må offentlige institutionsledere ikke, de skal behandle borgerne ens. De offentlige institutionsledere er deres arbejdsgiveres - det er dem, der har ansat dem. De kommunale institutionsledere er således kommunens og ledelsessystemets.'

Hele dette kapitel er - lige som resten af bogen - værd at læse for at få ny indsigt både ledelsesmæssigt, etisk og juridisk for de, der tror, at man kan løse alle problemer ved at privatisere eller pseudoprivatisere store dele af den offentlige sektor.

Målet med bogen
Forfatteren skriver: ' - - - det er ikke ligegyldigt, hvordan lederne opfatter deres egen ledelsessituation, deres roller og opgaver. Dette vil afspejle sig i deres ledelsesidentitet og har betydning for, hvordan de udfører deres ledergerning. Der er med andre ord meget stor forskel på at være leder og sjakbajs. Det betyder noget for institutionens indre liv, og det betyder noget for den måde, hvorpå de indgår i samarbejde med deres omverden.
  Jeg ønsker i denne bog at sætte fokus på institutionsledelse og på institutionslederne med henblik på at forstå, hvad der karakteriserer deres ledelsessituation. Empirisk refereres der i hovedsagen til kommunale og regionale institutioner, og der er særlig fokus på serviceproducerende enheder frem for på de offentlige institutioner, der tager sig af myndigheds- og planlægningsopgaver. Men de ledelsesmæssige problemstillinger vil utvivlsomt være af samme art i mange andre statslige og offentlige institutioner.
- - - bogen er primært skrevet til institutionslederne, som hermed får mulighed for at holde et spejl op, hvori de kan se sig selv som mere eller mindre lig med eller forskellig fra spejlbilledet af dem selv og deres virkelighed. Gennem denne refleksion skulle de gerne få incitamenter til at sikre sig kompetenceudvikling, søge nye ledelsesmæssige udfordringer og erobre nye ledelsesroller.'

'Det vi skal se på i denne bog, er altså lederne af institutioner, der er at forstå som organisationer (den første betydning af ordet), som typisk vil være rammesat både internt og eksternt af en række institutionelle set-ups eller strukturer (den anden betydning af ordet), som ad åre har udviklet sig til at fungere mere eller mindre ensartet eller institutionaliseret (den tredje betydning af ordet), og hvor institutionen selv og eventuelt også dens (karismatiske) leder så at sige er gået hen og blevet indbegrebet af, hvad dette drejer sig om, det vil sige en institution (i den fjerde betydning af ordet).'

Forfatteren præciserer, at han behandler og diskuterer ledelse i institutioner, som udgør de decentrale organisationer i den offentlige serviceproduktion, og at det i denne sammenhæng er de udnævnte ledere med det øverste ansvar for institutionen - altså ikke souschefer, afdelings- eller teamledere. Efter anmelderens mening vil disse ledere på de næste niveauer ikke desto mindre have både aktuelt og fremtidigt udbytte af at læse denne bog.

At ville, vide, kunne, skulle og turde
Den forudgående omtalte bog 'Institutionsleder - Fra passiv til aktiv udøvelse' af Hans Morild bar tydeligt præg af at være skrevet af en praktisk leder med stort personligt engagement. Denne bog 'Institutionsledelse - ledere, mellemledere og sjakbajser i det offentlige' er skrevet af en forsker, men igen brænder det personlige engagement og tro på projektet igennem. Et af de steder, hvor det er meget tydeligt er i afsnittet 'Betydningen af at ville, vide, kunne, skulle og turde' i kapitel 3.

På bogens forside vises en spiral, der sammenkæder det strategiske ledelsesarbejde, der peger ind i fremtiden og de tages så op i kapitel 3, som handler om drift og strategisk ledelse. Dimensionerne i dette arbejde er alle vigtige, siger Kurt Klaudi Klausen, for at det skal lykkes for den enkelte institutionsleder at sætte sig i spidsen for det strategiske arbejde.

Dette strategiske arbejde er noget, som kræver et stort personligt engagement og som samtidig påvirker den enkelte institutionsleders mulighed for at sikre sig intern og ekstern legitimitet og dermed ledelsesmæssig autoritet til at gennemføre det nødvendige strategiske arbejde. Det personlige engagement og det personlige motiv må ikke overskygge den professionelle diskretion og etiske adfærd, men det personlige engagement er ifølge forfatteren uomgængeligt, fordi det kræves, at lederen sætter sin egen troværdighed ind på sagen. Et emne, som Hans Morild også er inde på ved at understrege betydningen af tillid.

Kurt Klaudi Klausen fremhæver, at det for institutionslederen gælder om at ville, vide, kunne, skulle og turde og illustrerer det med en sammenhængende spiral:

  • Man må ville det strategiske projekt og ønske at sætte sig i spidsen for det. Viljestyrken skal forplante
    sig til resten af organisationen.
  • Man må vide, hvad strategisk ledelse drejer sig om. Dermed forudsættes kundskaben om, hvad
    strategisk ledelse er og kendskabet til egen organisation.
  • Man må kunne sætte sig i spidsen for og have evnen til, at strategiske processer faktisk igangsættes
    og gennemføres.
  • Man må skulle gøre det, med henvisning til med hvilken nødvendighed, det finder sted og er
    uomgængeligt, rigtigt og retfærdigt.
  • Man må have modet til at sætte sig selv i spil og i spidsen og personligt stå inde for projektet,
    velvidende at der ofte vil være meget på spil, og man kan tabe i strategiske kampe.

Man skal altså ville det, vide hvordan, og man skal kunne og mestre det, for at det bliver til virkelighed, men også skulle det, for at det har karakteren af noget uomgængeligt. Kurt Klaudi Klausen understreger, at strategisk ledelse i al fald indimellem udfordrer andre aktørers forestillinger og følelser på en radikal måde, at strategisk ledelse ikke altid kun er at gøre det gode, men også det svære, og hvis det hele tiden finder sted på en måde, så det ikke går ud over nogen eller noget, så rummer det måske en konfliktskyhed, som burde konfronteres med en kompromisløshed for alvorlig at flytte noget. Men ligeledes tydeliggøres, at den enkelte leder og ledelsesgruppe må evne at indgå i dialog og levere troværdige argumenter, også når der er tale om dilemmafyldt farvand.

Som nævnt mærker man her det personlige engagement og ikke mindst de personlige erfaringer både på og mellem linjerne og får dyb respekt.

Indhold
Baggrunden for bogen er tre af forfatterens undersøgelser af styring og ledelse af kommunale institutionsområder, af strategisk ledelse på gymnasier og handelsskoler samt af institutionsniveauet i Bornholms Regionskommune baseret på såvel kvalitative interviews som spørgeskemaundersøgelser samt sammenfatning af andres forskning - og egne erfaringer som institutleder, linjefaglig leder og uddannelsesleder (for Master of Public Management) på Syddansk Universitet.

Ud over et forord og litteratur- og referencelisten indeholder bogen fem omhyggeligt disponerede kapitler, der belyser hvad det er, der forventes af lederne her og nu, og hvilken rolle de kan komme til at spille i fremtiden.

Kapitel 1 Leder, mellemleder eller sjakbajs - hvem er de?

Kapitel 2 Autonom eller linjeofficer - hvis er de?

Kapitel 3 Drift eller strategisk ledelse - hvad skal de gøre?

Kapitel 4 Kodeks for de få eller de mange - hvordan skal det gøres?

Kapitel 5 Den sidste sjakbajs - en uddøende race?

Hvem er de?
Kurt Klaudi Klausen understreger, at det ikke er ligegyldigt, hvordan lederne opfatter deres egen ledelsessituation, deres roller og opgaver. Dette vil afspejle sig i deres ledelsesidentitet og har betydning for, hvordan de udfører deres ledergerning.

I kapitel 1 - og flere andre steder i bogen drøfter forfatteren lederrollen og dermed hvordan ledelsesarbejdet udføres. Han siger bl.a., at man kan diskutere, hvad man skal kalde lederne af de offentlige institutioner. Er de ledere slet og ret, eventuelt med påhæftelsen institution foran ledelse? Eller er de, som mange omtaler dem, en slags mellemledere, det vil sige nogle som sidder i en mellemposition mellem andre ledere. Der er ingen tvivl om, mener han, at de med ansvaret for det yderste, det udførende led i organisationshierarkiet indtræder i en slags mellemrolle og formidlingsrolle i forhold til eventuelle souschefer, afdelingsledere, teamledere og frontmedarbejderne. Alligevel er der mange af dem, som spiller en rolle, der er helt anderledes, end leder- og mellemlederbetegnelserne lægger op til.

Kurt Klaudi Klausen siger, at frem for at se sig selv som del af et ledelseshierarki, er der nogle, der ser sig selv som ansvarlige for en selvstændig arbejdsenhed og de delfunktioner, der udføres her. De fungerer dermed i realiteten som ledere af et arbejdsteam eller et sjak - det vil sige som sjakbajser. Men, siger han: 'der er meget stor forskel på at være leder og sjakbajs. Det betyder noget for institutionens indre live, og det betyder noget for den måde, hvorpå de indgår i samarbejdet med deres omverden.'

Forfatteren medgiver, at betegnelsen 'sjakbajs', som han inddrager og også anvender velovervejet i bogens titel, måske kan forekomme utidig, fræk, nedladende og noget antikveret. Men, det er lige netop derfor den er anvendt. En sjakbajs er ifølge ordbogen en boss for arbejdsholdet, sjakket - eller med et mere nutidigt udtryk arbejdsteamet. Den association, der ønskes fremkaldt med betegnelsen er, at der er tale om en, som er meget tæt på sine medarbejdere. Det vil sige, at 'sjakbajsen fungerer som primus inter pares, som den første blandt ligemænd i en gruppe af medarbejdere, et sjak, der har til opgave at udføre et bestemt arbejde, som kræver koordination og samarbejde. Sjakbajserne ser primært deres opgave som den at sikre arbejdsdeling, koordination og samarbejde. De ser ikke ledelsesopgaven som et spørgsmål om at lede og fordele arbejdet ud fra overordnede helhedsorienterede og langsigtede hensyn. Dermed kommer sjakbajsen til at adskille sig fra det ideal om at være institutionsleder, som her skal se har udviklet sig gennem de seneste årtier. Ved at sondre mellem lederen, mellemlederen og sjakbajsen, bliver det spejl, vi holder op for lederne, et bedre medier for refleksion.'

Det, forfatteren plæderer overbevisende for, er, at der i fremtiden vil ske en differentiering på lederposterne i de danske institutioner - ja i hele den offentlige sektor - mellem professionelle ledere og sjakbajser. Der vil her være vindere og tabere, alt afhængig af, hvordan man opfatter det at blive forfremmet og degraderet i ledelseshierarkiet. Det er interessant, at det også er den praktiske leder Hans Morild inde på i sin bog, hvor han kraftigt understreger, at der skal være en retræteordning for de daginstitutionsledere, der af mange forskellige årsager ikke vil etableres i en lederrolle - eller ikke er egnede til denne. Der må til alles bedste skabes sådanne retræteordninger.

Både Hans Morild og Kurt Klaudi Klausen peger her - på forskellig vis - på, at der forestår et føleligt opgør med en kultur, der er indgroet i mange offentlige institutioner, især de mindre, hvor alle har været tæt på hinanden - og på det lokale samfund, som de så samtidig har været en del af. Det er et opgør, der ligger mere eller mindre erkendt under mange af de indædte diskussioner om sammenlægninger og centralisering.

Antagelig vil alle de former for ledere, som behandles i bogen, fortsat eksistere, men forskellene vil blive skarpere og forandringsprocessen, medens man finder ud af, hvem der er hvem, og hvem, der ønsker hvilke roller bliver vanskelig. Hele denne proces beskrives meget grundigt og interessant i kapitel 5 'Den sidste sjakbajs - en uddøende race?', hvor også de faglige organisationers fremtidige roller og opgaver, som i høj grad kan diskuteres, bliver gennemgået: Kan man være lederforening og fagforening på én gang? Ligeledes drøftes denne udviklings betydning for den nødvendige, forestående integration på tværs af mange af områderne.

Om ledelse og magt - i filosofi, teori og praksis
Som det fremgik meget klart af de erfaringer og de anbefalinger, som den praktiske leder Hans Morild fremlægger i den tidligere anmeldte bog 'Institutionsleder - Fra passiv til aktiv udøvelse', skal institutionslederen både acceptere og ville den magt, der følger med som leder. Det er interessant, at også forskeren Kurt Klaudi Klausen understreger dette ikke uvæsentlige aspekt ved ledelsen: 'At påtage sig et lederjob kræver, at man vil magten, tage den til sig og på sig, at man vil gøre, hvad der skal til for at få den og dermed muligheden for at bruge den. Men magtens væsen er mere kompliceret end som så. Der er fra tidernes morgen sagt og skrevet uendeligt meget om magten og dens væsen. Der har været igangsat flere store moderne magtudredninger, og vi møder denne interesse for magten hos så forskellige tænkere som Sokrates, Machiavelli, Nietzsche og utallige andre filosoffer og ledelsesteoretikere i forskellige forklædninger. Da magt er et potent ledelsesredskab, må vi håbe, at magten står på det godes side, ligesom kraften i Luke Skywalker og visdommen i Gandalf den grå og hvide - kraft og viden er kilder til magt. Jeg skal derfor afslutningsvis sige nogle ganske få ord om magt og ledelse.
  Man skal ville magten og turde tage den, for ellers er der ingen grund til at blive leder. Men lederrollerne og den magt, der ligger i at udfylde dem, er ved siden af, at man får dem tildelt som en del af et formelt hierarki, som positionsmagt, i udpræget grad noget, man må erobre og gøre sig fortjent til. Det kræver, at man ved hvordan. Derfor må enhver leder gøre sig klart, hvilke lederroller der er i situationen er ønskelige og hensigtsmæssige i forhold til indløsning af mission, vision og strategier og bestræbe sig på at opbygge de magtbaser, der skal til for at udfylde dem. Der findes uendeligt mange kilder til magt, så det drejer sig om at se, hvad der for hver enkelt er udgangspunktet og mulighederne. Man undgår ikke at skulle erobre og arbejde med mange af dem på en gang. Så viden, kontakter, alliancer, ressourcer og politiske spil m.v. er og må være de strenge, enhver leder skal spille på i hverdagen. Der skal spilles med forsigtighed og med magten som middel for et højere mål - magten må aldrig blive et mål i sig selv. Det at kunne, at evne at spille magtens spil uden at blive dens fange.'

I sin 'magtudredning' kommer Kurt Klaudi Klausen også ind på, at hvis man ikke anvender magten legitimt, går den tabt. Hans Morild er i sin fremstilling inde på, at lederne ikke må abdicere, og lade f.eks. souscheferne overtage den reelle ledelse. Også det behandler Kurt Klaudi Klausen, lidt mere udførligt. Han skriver om, at uformelle ledere kan træde til og erobre magten. Det sker f.eks. hvis sjakbajserne ikke ser, at der ikke er legitim magt omkring deres ledelsesudøvelse som andet og mere end faglig ledelse, i og med den skal forankres i at ville og turde. De skal også evne og kunne, og det kan de som 'sjakbajser' ikke, og derfor træder andre også ind i det magttomrum, de efterlader.

Kurt Klaudi Klausen afslutter sine interessante betragtninger om magten og dens væsen i perspektivet af institutionsledelse med at sige: 'Det forunderlige ved magtens væsen er altså, at man må ville den for at få erobre den, at man kan miste den ved at bruge den, og at man får mere af den, når man giver den væk. Institutionslederne - og deres ledere - har brug for disse indsigter, når de skal føre institutionerne sikkert gennem fremtidens reformer.'

Her kan man så spekulere over, at hverken praktikeren, Hans Morild, eller forskeren, Kurt Klaudi Klausen, kommer ind på en afgørende komplikation i forhold til institutionsledelse. De egentlige ledere af den offentlige sektor er politikerne. Uden at blive alt for filosofisk eller dybdepsykologisk kan man vel godt mene, at deres egentlige bevægegrunde til at gå ind i politik - ud over de smukke ideologiske udsagn - er et magtinstinkt. Et instinkt, der vil magten hele vejen igennem. Det og ikke mindst deres indbyrdes, indviklede kampe øver i høj grad indflydelse på institutionsledernes muligheder for at udøve reel og autonom ledelse i det nødvendige omfang.

Kurt Klaudi Klausen anbefaler, at rollerne for både de politiske og administrative ledere skal omdefineres, således at begge parter må kunne arbejde mere strategisk på mange arenaer. Det betyder, at politikerne for eksempel må kunne påtage sig mere bestyrelsesmedlemsorienterede lederroller og institutionslederne mere innovative, entreprenøragtige og policyorienterede roller. En særdeles relevant anbefaling; men medens den sidstnævnte rolle og evne er spørgsmål om uddannelse og efterfølgende råderum, er den førstnævnte med den politiske kultur, der hersker i Danmark for øjeblikket, noget der forekommer i landet Utopia. Dermed ikke være sagt, at vi ikke på alle måder skal forsøge at komme frem til den situation.

Om forfatteren
Kurt Klaudi Klausen (1954) er professor i offentlig organisationsteori og ledelse ved Institut for Statskundskab og leder af Master of Public Management uddannelsen ved Syddansk Universitet. Han er cand.mag. i historie og idehistorie fra Aarhus Universitet 1982, exam.scient i legemsøvelser fra Odense Universitet i 1986, lic.merc. i organisationsteori fra Handelshøjskolen i København i 1990. Han har været forskningsstipendiat ved Handelshøjskolen i København 1987-88 og har desuden haft et forskningsophold ved Stanford University, Graduate School of Business i 1992.

Kurt Klaudi Klausen modtog Carlsbergfondets scholarstipendium i 1985, Odense Universitets guldmedalje i 1986 og Tietgen guldmedalje fra Handelshøjskolen i 1990. Han har desuden modtaget undervisningsprisen for undervisning ved MPA-uddannelsen på Handelshøjskolen i København i 1995 samt Foreningen af Danske Civiløkonomers forskningspris i 1995.

Kurt Klaudi Klausen er underviser og oplægsholder på lederuddannelser ved COK Den Kommunale Højskole, Forvaltningshøjskolen, Politiskolen og Forsvarsakademiet og fungerer også som rådgiver i forskellige sammenhænge. Han indgår således løbende i tænketanke vedr. offentlig organisation, ledelse og forvaltning. Han har eksempelvis på det seneste været engageret i nationale projekter og tænketanke vedr. kompetenceudvikling (Huset Mandag Morgen), kodeks for god offentlig ledelse (Finansministeriet, KL og Amtsrådsforeningen), fremtidens ledelse (FTF), institutionsledelse (Væksthus for Ledelse), mellemledere (DEA), ledelseskanon (Huset Mandag Morgen). Desuden er han medlem af en række redaktioner, der arbejder med udgivelser af tidsskrifter og bøger om offentlig ledelse.

Kurt Klaudi Klausen indgår i en række forsknings- og udredningsarbejder og har således på det seneste undersøgt tilblivelsen af Bornholms Regionskommune og Region Midtjylland, dvs. den administrative omorganisering og fusion af amter og kommuner. Herunder ses der særligt på det strategiske perspektiv og på hvad den valgte organisering betyder i et ledelses- og forvaltningsperspektiv.

Han har tidligere udgivet en lang række bøger om offentlig ledelse og om etablering af regionerne og kommunesammenlægningerne.

En bog for alle, der beskæftiger sig med ledelse i den offentlige sektor - også politikerne
Som nævnt ovenfor har Kurt Klaudi Klausen primært skrevet denne bog til institutionslederne; men anmelderen er helt enig med forfatteren i, at den helt sikkert vil være nyttig læsning for de ledere, som har ansvaret for institutionslederne - forfatteren nævner dem ikke direkte, men det skal gøres her: Også de politiske ledere bør give sig tid til på denne måde at opnå ny viden og nødvendig indsigt.

Alle kan her hente viden om, hvordan der designes strukturer, vælges de rette, til situationerne passende, styresystemer, der skaber de bedst mulige rammer for institutionernes drift, udvikling og samarbejde. Det vil også give både institutionsledernes ledere i systemet og de politiske ledere forståelse for de rette incitamenter og den rette form for tilbagemeldinger og samarbejde.

Og så vil bogen også være god og nyttig læsning for de medarbejdere, som er interesseret i at påtage sig en ledelsesrolle.

I en diskret, interessant fodnote (som også rammer ind i en aktuel diskussion om ansættelsespolitikken i den offentlige sektor) - nr. 26, side 215 - skriver forfatteren: ' - - - Når jeg taler om at gøre ledelse til en profession i det offentlige, tænker jeg i hovedsagen på at efteruddanne de fagprofessionelle ledere ledelsesmæssigt. Jeg taler ikke om at sætte scient.pol.er, cand.merc.er eller økonomer til at lede de offentlige institutioner. De skal besætte topposterne i ledelseshierarkiet, ikke lede de udførende led, institutionerne.' Og også her er der fin overensstemmelse mellem tankegangen hos praktikeren Hans Morild og forskeren Kurt Klaudi Klausen.

Bogen er skrevet med et stort personligt engagement, i et levende sprog, der formår at få læseren til at se og forstå kendte begreber i en ny og mere nuanceret betydning og sammenhæng. Den behandler dagsinstitutionsledernes, politimestrenes, provsternes og overlægernes situation samt gymnasieskolernes overgang til selveje og Forskningscenter Risøs strategiudvikling.

'Vi har kun set begyndelsen til en professionalisering af ledelsesfunktionen med de seneste 30 års reformer. Strukturreformen kan blive anledningen til og løftestangen for en ledelsesreform, som samtidig vil være en forudsætning for dens gennemførelse, men det kræver opbakning og klare udmeldinger fra toplederne aktive kompetenceudviklingsprogrammer og bevidste ledelsesfilosofier. Dermed kan magtforholdene ændres i både i relationen mellem ledere og medarbejdere og i selve ledelseshierarkiet. Hvorvidt vi kommer til at se professionelle integrerede ledelsessystemer præget af samarbejde, eller om der bliver tale om konkurrence, må fremtidens reformer vise - det bliver under alle omstændigheder institutionslederne, der skal leve dem og få dem til at fungere.'
- Kurt Klaudi Klausen: 'Institutionsledelse - ledere, mellemledere og sjakbajser i det offentlige'

Supplerende link
http://www.sdu.dk/Om_SDU/Institutter_centre/I_statskundskab/Forskning/Forskningsprojekter/Institutionslederen.aspx
Her kan man læse om en opfølgende undersøgelse, der er gennemført i 2010. I alt er 2.100 institutionsledere blevet interviewet. Nu bliver resultaterne analyseret og sammenlignet med undersøgelsen fra 2004. Det forventes, at resultaterne foreligger i januar 2011.

 

 

Stillinger fra Lundgaard Konsulenterne
dkjob
www.mercuriurval.com
Fordi mennesker betyder alt