Anvend værdistrømsanalyser ved organisationsændringer

Anvend værdistrømsanalyser ved organisationsændringer

KRONIK Enhver form for organisationsændring har nogle konsekvenser. Der er konsekvenser for de medarbejdere, inklusive chefer, som bliver berørte. Der er hensynet til andre interesseparter. I kommunalt og offentligt regi er det fx borgere og politikere

Af Flemmning Nørgaard

Hvordan imødekommer man så behovet for ændringer i den aktuelle virkelighed, samtidig med at man sikrer motivation og engagement internt i organisationen?

Enhver ændring af en organisation medfører frustrationer og usikkerhed om, hvad der skal ske. I første omgang blandt de direkte involverede, men også i områder, der har indirekte berøring, vil man spore denne usikkerhed. Det er ganske naturligt og forståeligt.

Hvis man vil begrænse denne usikkerhed, er der nogle ting, som er vigtige. Det er ting som åbenhed, gennemskuelighed og logik i det, man foretager sig. Man skal altså kunne forklare sine bevæggrunde, og modtageren skal kunne se det logiske i ændringen (hvorfor er denne ændring fornuftig?)
Udgangspunktet for alt dette er, at man bliver klar over, hvordan de forskellige arbejdsprocesser forløber inden ændringen. Hvordan kan man ellers foretage en kvalificeret ændring af en organisation, hvis man ikke i detaljer ved, hvilket arbejde den udfører?

Overblik over nuværende proces
Til dette er værdistrømsanalyser et fremragende værktøj. De giver et overblik over, hvorledes den nuværende proces er skruet sammen. De giver et overblik over omfanget af ressourceforbruget til arbejdet ved den nuværende arbejdsform. De giver et overblik over flaskehalse, spild- og ventetider. De involverer de medarbejdere, som arbejder med området. Disse medarbejdere er de sande eksperter med hensyn til den nuværende arbejdsform - dens styrker og svagheder. Og sidst, men ikke mindst: Anvendelsen af værdistrømsanalyser sikrer åbenhed i processen.

Når man har kortlagt sin værdikæde, har man grundlaget for en faktabaseret ændring i sin organisation. Det er muligt at se, hvor den nuværende værdikæde er uhensigtsmæssig, og man kan målrette sine ændringer til, hvor spildet i form af dobbeltarbejde, flaskehalse, spild- og ventetid opstår.
Herefter kan der optegnes en ny værdistrømsanalyse, der imødegår de svagheder, den nuværende har.

Processen kan simuleres og derved undgås en del startvanskeligheder, fordi man ikke havde overblikket. Ansvarsområderne bliver tydelige og kan opdeles hensigtsmæssigt. Tydelig ansvarsfordeling nedsætter efterfølgende behovet for operative chefer, der i mange tilfælde har en stor del af deres arbejdstid belagt med at træffe afgørelser og være med på råd i sager, hvor der hersker uklarhed.

Overskuelig ændring
Kortlægningen af værdikæder gør ændringen lagt mere overskuelig, og medarbejderne kan se fornuften i det. Derved bliver indkøringsperioden kortere og frustrationerne mindre hos de berørte. Lange indkøringsperioder betyder stort ressourcespild og stress på grund af usikkerhed om, hvad der forventes af den enkelte.

Ved at foretage effektivisering på denne måde opnår man gennemsigtighed og får ejerskab hos de involverede parter. Et ejerskab, der er grundlaget for succes, og som er forankret hos både chefer og den enkelte medarbejder.
Man har fået gennemført effektiviseringer, der ikke blot går ud på at løbe hurtigere eller indkøb af f.eks dyre IT-systemer. Og som ikke mindst er hands on og åbent med hensyn til arbejdsmængden i værdikæden.

Efterhånden som disse værdistrømme optegnes for hele afdelinger og forvaltninger, vil der tegne sig et billede af den optimale organisation for det pågældende område. Det reelle behov, der kræves for at udføre opgaverne afdækkes. Hvor der ellers i nogle tilfælde er tendens til, at organisationen selv skaber behovet. Eller sætter grænsen for mængden af arbejde, der kan udføres.

Efterfølgende kan man bruge den indførte og dokumenterede værdikæde til at fastsætte sine mål og de relevante målepunkter. Den kan bruges til at visuelt at fremvise, hvad afdelingen arbejder med. Den kan bruges til at planlægge efter med hensyn til bemanding, og hvor der er størst belastning. Derved kan fleksibiliteten øges i den pågældende værdikæde og eventuelt overskydende ressourcer kan stilles til rådighed andetssteds i organisationen.

Man kan bruge den til korrektioner af organisationen. Korrektioner, som den dynamiske verden, vi lever i, kontinuerligt vil kræve af os.

http://dknyt.dk/wphorum/index.php?id=3977

Flemming Nørgaard, www.haabendalmanagement.dk

 

Se flere stillinger
Nyhedsbrev