Om institutionsledelse II: ’Institutionsleder - Fra passiv til aktiv udøvelse’

Om institutionsledelse II: ’Institutionsleder - Fra passiv til aktiv udøvelse’

ANMELDELSE ’Der har aldrig før i institutionernes historie været brug for at anvende så meget ledelse som nu. Den øgede decentralisering har betydet, at lederens rolle er blevet mere magtfuld og dermed mere betydningsfuld...', - Hans Morild
10. SEP 2010 13.00

Af Paul Hegedahl

Hans Morild:
'Institutionsleder - Fra passiv til aktiv udøvelse';
Forlaget Birmar A/S, Kolding 2003.
139 s., hft. 15 x 21 cm.
Illustrationer: Mads Johansen.
Kr. 198,00 inkl. moms.
ISBN 978-87-90617-96-7.


'Noget af min motivation til at skrive denne bog har jeg fået ved at høre mange politikere, forvaltningsmedarbejdere og chefer fortælle: 'At ledelse af daginstitutioner kan varetages af andre end pædagogisk uddannet personale', udtalelser der bygger på uvidenhed og derfor er noget sludder. Jeg mener disse udtalelser kommer fordi disse personer ikke ved, hvad daginstitutionsledelse er. Der sker en forveksling af administration og ledelse.'
- Hans Morild: 'Institutionsleder - Fra passiv til aktiv udøvelse'

Et spørgsmål om et bevidst og velovervejet valg
Hans Morild skriver i 'Institutionsleder - Fra passiv til aktiv udøvelse': 'Der har aldrig før i institutionernes historie været brug for at anvende så meget ledelse som nu. Den øgede decentralisering har betydet, at lederens rolle er blevet mere magtfuld og dermed mere betydningsfuld, og flere og flere områder er udlagt til ledernes afgørelse.' Og han fortsætter: 'Lederrollen har gennem de sidste 30 år udviklet sig fra at være en lederrolle i en meget flad organisationskultur til at være lederrolle med arbejdsgiverkompetence.
  Tidligere kunne man aflægge sit ledelsesansvar lederansvar med en kommentar om at: Det er også dem oppe på rådhuset, der ikke er rigtig kloge. Den går ikke længere - nu er lederen og de øvrige ansatte en del af rådhuset/kommunen. Udviklingen af ledelsesarbejdet har bevirket, at den ledelsesmæssige kompetence nu ligger på den enkelte institution, således at beslutningen også træffes, der hvor den udføres.
  Decentralisering og uddelegering har også betydet, at lederne inden for daginstitutionsområdet har en ikke tidligere set beslutningskompetence, men som bekendt følger der med beslutningskompetence også ansvar. Det er nok her de fleste bliver overrasket.
- - - Udviklingen inden for daginstitutionsledelse går så stærkt, at daginstitutionslederen kan risikere at blive overhalet af udviklingen. Derfor skal der også være en mulighed for at står at, altså en retræteordning. Min personlige opfattelse er, at den udvikling, som jeg har været en del af, gør ledelsesopgaven mere spændende og udfordrende. Dette betyder nok også, at hvis man ønsker at bestride lederjobbet, skal man kunne lide at arbejde med den udfordring. - - - Vil du eller vil du ikke udøve ledelse? Der er i dag forskel på at være ansat som pædagog og som leder. En forskel, som er vigtig at gøre sig klart.
  Som leder vælger man at arbejde med udviklingen af personaleledelse, pædagogisk ledelse, udviklingsarbejde, administration af institutionen samt at have arbejdsgiverbeføjelser og ansvar.'

Definition af daginstitutionsledelse
Efter forfatterens opfattelse er ledelsesformen af daginstitutioner ændret fra en tidligere meget flad ledelsesform til en i dag tydeligere og mere bevidst ledelsesform - og dette, som bl.a. giver sig udtryk i en udviklet decentralisering og selvforvaltning, som stiller større krav til ledelse. Hans Morild definerer daginstitutionsledelse:

'• Økonomisk og administrativ ledelse

• Udviklingsledelse:
Udvikling af pædagogik
Udvikling af processer
Personaleudvikling

• Personaleledelse

• Repræsentation af institutionen

• Eksterne møder, samarbejde med andre institutioner og
tværfagligt samarbejde

Engang troede vi, at hvis vi har alle sammen på et personalemøde kunne blive enige om at bruge flere vikarmidler end der var på budgettet, ja så gjorde vi det, ingen gør os noget, for vi er enige alle sammen. Nu er lederen økonomisk ansvarlig på trods af sammenhold og andet. Daginstitutionslederen er ansvarlig for at føre de politiske rammer og beslutninger ud i livet. Dette uanset personalets holdning. Daginstitutionslederen må tydeliggøre for personalet hvad de politiske mål er, og hvordan de kan opfyldes. Det er ikke lederens opgave at diskutere det rigtige, eller det som kan opleves forkert, i de udmeldte, politiske mål.

- - - ønsker lederen af private, politiske grunde eller andet ikke at opfylde de politiske mål, må han selvfølgelig overveje sin stilling.

- - - Et af paradokserne er, at daginstitutionsledelse er mest synlig, når den ikke fungerer. Hvis ikke daginstitutionslederen har sikret at den pædagogiske ledelse er synlig, er daginstitutionslederen usynlig. En anden ting der er synlig i daginstitutionsledelsen, er når arbejdet er tilrettelagt sådan, at alle kan lave det, som de faktisk er ansat til, altså at forberede og udføre det pædagogiske arbejde. Synlig daginstitutionsledelse er klare linjer og personalets opgavebevidsthed.'

Indhold
Ud over et forord og en efterskrift indeholder bogen 11 kapitler, som hvert behandler et vigtigt aspekt af daginstitutionsledelse, set fra en erfaren, udøvende leders synspunkt - og med klare holdninger til, hvad opgaven indebærer:

Kapitel 1 Lederrollen
Kapitel 2 Pædagogisk ledelse
Kapitel 3 Personaleledelse
Kapitel 4 Pædagogisk praksis
Kapitel 5 Lederen som del af den kommunale forvaltning -      kommunernes repræsentant i forhold til
forældre og forældrebestyrelse
Kapitel 6   Personalesamarbejde
Kapitel 7   Personaleudvikling
Kapitel 8   Arbejdsgiverrollen
Kapitel 9   Moral og etik på arbejdspladsen
Kapitel 10 Leder-/souschefsamarbejde
Kapitel 11 Administrativ ledelse.

Hvert kapitel afsluttes med en kort præcis konklusion samt en række spørgsmål til brug for diskussion eller - som forfatteren skriver - introspektion. Som et eksempel skal her gengives spørgsmålene fra kapitel 11:

'Hvad mener du om påstanden med at andet uddannet, eller ikke uddannet personale kan påtage sig opgaven som leder af en daginstitution?

Hvorfor vejer opgaven med administration så tungt hos nogle og hos andre næsten ikke? Er det et spørgsmål om definition af ledelse?

Hvis lederen lader de administrative dele fylde så meget at der ikke er tid til andet, er det så en undskyldning for ikke at påtage sig ledelse?

Om forfatteren og hans mål med bogen
Hans Morild er i dag pensioneret. Da han skrev bogen havde han været daginstitutionsleder i Viborg Kommune i 22 år og før det i Aulum Haderup Kommune i fem år. Om erfaringerne fra de første år skriver Hans Morild: 'Jeg har været leder i en lille landkommune i et kortere åremål, hvor det at lede ikke har været så tydeligt og nødvendigt som det er nu, og ledelsesfunktionen derfor nu er kommet i fokus også her. Jeg har lært, hvordan ledelse af en daginstitution har udviklet sig fra en parentes til en i dag meget vigtig funktion.'

Han har været aktiv i BUPL's hovedbestyrelse og har været medlem af redaktionsudvalget for fagbladet 'Børn og Unge. Forfatteren skriver selv om sit mål med bogen: ‘Jeg ønsker at fortælle om mine erfaringer og oplevelser med denne bog. En bog der skal være et bidrag til diskussionen af lederrollen, som jeg som daginstitutionsleder ser det nu, til brug for:

• Ledere der udvikler deres ledelsesopgave.

• Studerende og deres vejledere på institutionen, når den studerende skal have en
indføring i institutionens ledelse og administration. Det er vigtigt, at den studerende
også får øje på at daginstitutionsledelse har mange vinkler og facetter.

• Souschefer, der er lederaspiranter, skal også, inden de ønsker at blive ledere,
tage stilling til alle daginstitutionsledelsens aspekter.

• Lederaspiranter og ledere, der ønsker at diskutere ledelse med andre.

Konstant uddannelse og definition af lederrollen er nødvendig
Forfatterens klare erfaringer - og deraf følgende anbefalinger er, at der ingen lederudvikling sker på institutionen uden uddannelse af lederne. En anden interessant observation er, at det er nødvendigt at lave efteruddannelse af de pædagoger, der ikke har arbejdet et sted, hvor der har været en synlig ledelse, fordi de nogle gange kan have en oplevelse af, at de ikke har brug for ledelse. Og det er et problem i forhold til den leder, der har det formelle ansvar. De må lære at forstå, at når lederen har arbejdsgiverbeføjelser, er vedkommende leder, og når der skal udføres ledelse, er vedkommende ikke kollega.

Kommunen og pædagogseminarierne skal efter Hans Morilds anbefaling se deres ansvar i øjnene og uddanne pædagoger til ledere samt give pædagogerne erkendelse af brugen af ledelse og respekt for ledelse.

En særdeles interessant anbefaling i kapitel 1 om lederrollen er, at der skal være en retræteordning for de daginstitutionsledere, der af mange forskellige årsager ikke vil etableres i en lederrolle - eller ikke er egnede til denne. Der må til alles bedste skabes sådanne retræteordninger. Forfatteren nævner det ikke direkte, men efter anmelderens erfaringer er det særdeles vigtig at skabe et klima/en kultur der erkender, at det ikke er ensbetydende med et nederlag ikke at ønske få eller at fastholde en lederrolle.

Forfatteren kommer ligeledes ind på souschefordningen. Han understreger meget kraftigt, at der er stor forskel på at være souschef og daginstitutionsleder. Mange er gode til at være souschef og pædagog, men dermed er de ikke automatisk gode som ledere. De steder - som findes, skriver han - hvor souschefen er den faktiske leder, går det rent galt. Man kan ligefrem mærke erfaringen både på - og mellem linjerne.

Om betydningen af tillid
I bogen kommer forfatteren også ind på et begreb, der er mere og mere aktuelt i en række sammenhænge: Tillid. Han kommer ind på det i forbindelse med diskussionen af institutionens målformulerende fase, hvor det er vigtigt at få synliggjort og drøftet alle synspunkter og indfaldsvinkler -og hvor såvel medarbejderne som de interne og eksterne interessenter skal høres. Efter målformuleringen, kommer så den fase, hvor der skal arbejdes og udvikles. En fejl mange gør, siger forfatteren, er at der bliver kørt efter den laveste fællesnævner. Men, at ville udvikling men ikke forandring går ikke.

Udviklingsarbejdet vil nødvendigvis meget ofte være grænseoverskridende - og hvornår det er grænseoverskridende er forskelligt fra institution til institution. Alle institutioner udvikler sig forskelligt i forhold til hinanden. Men at overskride grænser vil være nødvendigt, også selv om ikke alle følger med det samme. Og det er ikke mindst i de situationer at tilliden til lederen skal være der, ved at lederen er synlig: 'Hvis man er på gyngende grund og risikerer at falde, skal ledelsen kunne gribe. Uden at der er nogen til at gribe, vil det være svært at befinde sig der, hvor mulighederne for at træde ved siden af og mulighederne for at lave fejl findes.'

Det nævnes ikke i bogen, men her på det være på sin plads at understrege, at for at en leder af en institution skal have interessenternes/medarbejdernes nødvendige tillid, skal lederen have en tydelig opbakning fra sine chefer og ikke mindst fra det politiske niveau og ikke risikere at blive brugt som brik eller syndebuk i et politisk spil.

Konkrete erfaringer og forslag
Denne serie med anmeldelse/omtale af bøger om institutionsledelse lægger altså ud med helt konkrete erfaringer fra en mangeårig institutionsleder - erfaringer fortalt konkret og med klare holdninger. Og det står klart, at erfaren mand er god at gæste. Ikke mindst fordi forfatterens erfaringer har lært ham, at 'daginstitutionsledelsens aspekter ikke er entydige. Ledelse er hele tiden under forandring. Derfor er det vigtigt, at ledelsen hele tiden diskuteres, så hermed et oplæg til debatten.'

Bogen giver på en gang forslag til konkrete ledelsesredskaber og mulighed for at overveje og diskutere egen holdning til lederopgaven i dagens turbulente offentlige sektor. Forfatteren ser entydigt udfordringerne og mulighederne i ledelsesopgaven fra daginstitutionslederens perspektiv, men objektivt i den samlede kontekst.

'Bogen bygger dels på mine erfaringer og viden indhentet på kurser og efteruddannelse, og dels på visioner for hvordan daginstitutionsledelse og dermed udvikling bør være. Jeg mener uden kvalificeret ledelse, ingen udviklende organisation. Jeg lider ikke af den opfattelse at man kunstigt skal underspille sin rolle i håbet om, at så kommer der nok en eller anden og hiver én op.
I al for lang tid er daginstitutionslederens og souschefens arbejde ikke blevet værdsat, måske fordi vi i vores egen kreds ikke været vores eget værd bevidst.'


Supplerende links
http://www.lederne.dk/lho/publikationer/magasinetLederne/2004/Nr+04+april+2004/Boeger+april+2004/Institutionsleder++fra+passiv+til+aktiv+udoevelse.htm
Omtale af Hans Morild: 'Institutionsleder - Fra passiv til aktiv udøvelse'.

 

 

 

 

Stillinger fra Lundgaard Konsulenterne
dkjob
www.mercuriurval.com
Fordi mennesker betyder alt